Peter Zühlsdorff

Warum sich ein Manager mit 71 Jahren eine Schule kauft

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Foto: Amin Akhtar

Peter Zühlsdorff war Chef von Wella und übernahm SinnLeffers. Dann kaufte er eine insolvente Berliner Schule. Ein Gespräch über das Lernen.

Es könnte in England sein: In dem Parkgelände toben kleine Kinder und wandeln größere mit Schultaschen unter dem Arm, englische Sprachfetzen wehen über die Wege. Und mittendrin steht ein älterer Herr, unbritisch locker gekleidet: Peter Zühlsdorff (71) in seiner International School Villa Amalienhof in Berlin-Spandau.

Morgenpost Online: Andere Unternehmer spielen Golf, gehen segeln, sammeln Oldtimer. Sie kaufen sich eine Schule. Warum?

Peter Zühlsdorff: Das war überhaupt nicht geplant. Als meine Familie und ich 2007 wieder nach Berlin kamen, suchten wir hier eine Schule für unsere Kinder. In Moskau und Oberursel hatten sie eine internationale Schule besucht. Aber hier war nichts Vergleichbares. Bis meine Frau Svetlana mich irgendwann anrief und sagte: „Ich habe etwas gefunden.“ Das war Amalienhof. Es gab nur ein Problem: Diese Schule war gerade in der Insolvenz, und es sah nicht so aus, als könnte sie weitergeführt werden. Aber meine Frau sagte: „Von so etwas verstehst du doch was.“

Morgenpost Online: Das weckte Ihr Sanierer-Interesse?

Peter Zühlsdorff: Ich hab’s mir angeschaut. Ich weiß es noch genau: Es war ein wunderschöner Tag. Das Grundstück gefiel mir, aber es war völlig verwildert, das Gebäude in mäßigem Zustand – der Eigentümer hatte offenbar lange nicht mehr investiert. Es war gerade große Pause, und ich sah die Kinder auf dem Rasen im Park spielen – da drüben war das (zeigt auf die Wiese neben dem Haupthaus) – und erinnerte mich sofort an meine ersten Schuljahre in den Trümmern von Berlin. 1946 war ich eingeschult worden, in der Hohenstaufen-Schule in Schöneberg. Klassische, streng preußische Erziehung. Das war so ganz anders als das, was ich nun hier in Spandau sah. Und dann war für mich sofort klar: Diesen Kindern willst du es ermöglichen, besser zu lernen, als du es damals musstest. Meinen eigenen natürlich auch. Das war ein vollkommen emotionaler Entschluss. Ich habe die Schule vom Insolvenzverwalter gekauft, am letzten möglichen Termin, sonst wäre sie liquidiert worden.

Morgenpost Online: Aber Sie haben damit Lehrgeld bezahlt.

Peter Zühlsdorff: Ja, das kann man sagen. Aber so ist das nun mal bei einem Hobby: Es kostet Geld, aber macht Freude. In der Tat mussten wir erst einmal Schule lernen. Vier Jahre lang. Vor allem der Umgang mit der Schulbürokratie war und ist wirklich sehr lehrreich, wir sind halt ganz anders als eine klassische staatliche Schule. Mehr möchte ich dazu gar nicht sagen. Und wirtschaftlich sind wir noch immer nicht in den schwarzen Zahlen. Aber 2012 können wir den Break-even schaffen. Trotzdem rechne ich nicht damit, dass ich die Investitionen zurückbekommen werde. Aber das ist völlig in Ordnung. Ich habe in meinem Leben so viel Glück gehabt. Deshalb sehe ich es auch als meine Aufgabe an, der Gesellschaft etwas zurückzugeben.

Morgenpost Online: Und was machen Sie, wenn Amalienhof Geld verdient?

Peter Zühlsdorff: Wenn sich die Schule selber trägt, will ich sie in eine Familienstiftung geben. Das soll sie dauerhaft auf sichere Beine stellen, unabhängig von mir. Wir haben aber zunächst noch einige Arbeit vor uns: Nächstes Jahr starten hier die ersten Klassenzüge, die bei uns neben dem international anerkannten britischen A-Level auch das deutsche Abitur machen können.

Morgenpost Online: Worauf kommt es beim Lernen an?

Peter Zühlsdorff: Grundsätzlich erst einmal darauf, dass wir es tun. Und zwar in jedem Lebensalter. Bildung und Wissen sind unsere wichtigsten Ressourcen. Aber das absolute Wissen ist gar nicht so wichtig. Es kommt mir vor allem darauf an, den Kindern zu helfen, sowohl selbstbewusst als auch mit Rücksicht auf andere ihren eigenen Weg zu finden. Das gilt auch für ihre Rolle, mit der sie sich dann in die Gesellschaft einbringen können. Es ist wichtig, ihnen hier das Gefühl zu geben, dass sie in der Gesellschaft gebraucht werden. Wir nennen das „A unique mind“, das jeder Schüler ausbilden soll. Aber man muss natürlich aufpassen, dass die Eltern, deren Aufgabe genau das ja eigentlich ist, nicht zu viel davon an die Schule abgeben. Wenn vom Elternhaus nichts in der Richtung kommt, wäre die beste Schule überfordert.

Morgenpost Online: Was stört Sie an staatlichen Schulen?

Peter Zühlsdorff: Grundsätzlich nichts, außer vielleicht ihre oft bescheidene personelle und räumliche Ausstattung. Ich finde es bedauerlich, dass die soziale Anerkennung von Lehrern in unserer Gesellschaft so gering ist. Denn ich bin sicher, dass Menschen am besten durch Spaßmotivation lernen. Nicht nur an der Schule, das zieht sich durch das ganze Leben. Und der Spaß am Lernen muss in der Schule vor allem über die Lehrer kommen.

Morgenpost Online: Mit 16 Jahren wurden Sie Schiffsjunge – eine gute Schule fürs Leben?

Peter Zühlsdorff: Ja, das war eine sehr wichtige Lernerfahrung. Vor allem Teamgeist und Verantwortungsbewusstsein habe ich da gelernt. Ich wollte unbedingt zur See fahren. Das war in der zweiten Hälfte der 50er-Jahre: ein kleines Frachtschiff der Reederei Robert M. Sloman auf der Ostafrika-Linie, 20 Mann an Bord, alle vollkommen unterschiedlich. Da lernt man zu funktionieren, damit das Team funktioniert – auch wenn einem der eine oder andere vielleicht nicht passt. Ich erinnere mich vor allem an den Bootsmann, ein rauer, aber herzlicher Zwei-Meter-Riese. Vor allem er hat mich da an Bord erzogen, streng, aber gerecht und von echter fürsorglicher Menschlichkeit geprägt. Natürlich hat er mich richtig rangenommen.

Morgenpost Online: Was haben Sie da konkret gelernt?

Peter Zühlsdorff: Wie schön es ist, sich auf Teamplayer verlassen zu können. Als ich später in Unternehmen tätig war, habe ich versucht, dieses Verhalten meines Bootsmanns gegenüber meinen Mitarbeitern selber zu leben. Ich habe da auf dem engen Schiff mit den unterschiedlichen Leuten auch gelernt, dass man es ruhig riskieren kann, anderen Menschen erst mal offen, ohne Misstrauen zu begegnen, auch wenn sie nicht auf der eigenen Wellenlänge zu sein scheinen. Wenn sich dann irgendwann herausstellt, dass jemand das Vertrauen missbraucht, kann man immer noch reagieren.

Morgenpost Online: Das heißt: Jeder künftige Manager muss erst mal ein halbes Jahr lang als Schiffsjunge zur See fahren und kommt als besserer Mensch zurück?

Peter Zühlsdorff: Das nun nicht gerade. Aber Erfahrungen, die ihn mal aus der klassischen Linie von Schule, Uni und Unternehmen herausführen – wenn auch nur für ein paar Monate –, können nicht schaden. Zusätzliche Eindrücke schärfen die Sensibilität für andere Menschen und Realitäten. Und das so Gelernte hilft, wenn man irgendwann in einem Chefbüro sitzt und schwerwiegende Entscheidungen treffen muss. Mal abgesehen davon, dass solche Erfahrungen das Leben bereichern.

Morgenpost Online: Hat man die Schiffsjungenerfahrungen nicht längst vergessen, wenn man im cheffähigen Alter ist?

Peter Zühlsdorff: Die Gefahr ist sehr groß. Deshalb ist es so wichtig, auch diese Art von sozialem Lernen ein Leben lang zu betreiben. Unabhängig davon, wo man gerade auf der Karriereleiter steht. Ich habe viel zu viele Manager erlebt, die Selbstbewusstsein mit Nicht-mehr-lernen-Müssen verwechselt haben. Heute nennt man die wohl beratungsresistent.

Morgenpost Online: Wie versuchen Sie, dieser Gefahr der gefühlten Allwissenheit zu entgehen?

Peter Zühlsdorff: Ich habe mir immer jemanden gesucht, an dem ich mich orientieren und von dem ich etwas lernen konnte. Humane Leuchttürme nenne ich diese Vorbilder. Ich weiß gar nicht, ob ich das absichtlich gemacht habe oder ob das einfach so passiert ist. Jedenfalls hat es bei fast allen meinen Stationen jemanden in höheren Hierarchieregionen gegeben, zu dem ich aufgeschaut habe, aktiv aufgeschaut, also abgeguckt habe. Und oft hat mich derjenige dann auch gefördert.

Morgenpost Online: Wo haben Sie am meisten gelernt?

Peter Zühlsdorff: Als Geschäftsführender Gesellschafter eines mittelständischen Unternehmens für Friseurbedarf in Solingen. Da habe ich mich als Alleinvorstand acht Jahre lang um wirklich alles kümmern müssen. Das war hart. Mal abgesehen davon, dass das Unternehmen in meiner Zeit in keinem Quartal Geld verdient hat. Auf alles und jedes zu achten und die Verantwortung für das ganze Unternehmen samt Mitarbeitern und deren Familien zu tragen fand ich sehr belastend.

Morgenpost Online: Warum haben Sie nicht hingeschmissen?

Peter Zühlsdorff: Als ich den Job antrat, war ich 29 Jahre jung. Ich wollte nicht aussteigen, weil das so nach scheitern ausgesehen hätte. Und scheitern wollte ich nicht. Damals habe ich unheimlich viel darüber gelernt, wie der Organismus Unternehmen funktioniert, welche Sensibilitäten es da gibt und worauf man als Chef unbedingt achten muss. Das hat mir später bei meinen 18 Jahren bei Wella und den weiteren Stationen sehr viel geholfen. In so einem kleinen Laden macht man sehr wertvolle, ganzheitliche Erfahrungen (lacht). Ich möchte es aber nicht noch einmal tun müssen.