Zwei Freunde gründen ein Unternehmen. Zunächst arbeiten sie von ihrer Wohnung aus, doch das Unternehmen wächst rasend schnell und ist nach nur vier Jahren ein Gigant im europäischen Online-Handel. So geht in Kurzform die Geschichte von Robert Gentz und David Schneider, jenen zwei Studienfreunden, die im Oktober 2008 Zalando gründeten. Seit 2010 komplettiert ihr Studienfreund Rubin Ritter die Geschäftsführung. Für eine Wohnung ist Zalando längst zu groß. Die Unternehmenszentrale liegt hinter den Backsteinmauern eines ehemaligen Umspannwerks in Prenzlauer Berg. Dicht an Dicht sitzen Hunderte Mitarbeiter in Fabriketagen mit hohen Decken.
Zalando ist der Riese der Berliner Gründerszene, dem Start-up-Alter längst entwachsen. Deutschlands bekannteste Internetinvestoren, die Brüder Marc, Oliver und Alexander Samwer, standen mit ihrer Investmentgesellschaft Rocket Internet von Beginn an hinter dem Unternehmen. Weitere wichtige Geldgeber sind die Handelsgruppe Tengelmann (Kaiser’s, Obi) die Investmentgesellschaft der Verlagsgruppe Holtzbrinck sowie die schwedische Investorengruppe Kinnevik. Zahlreiche Gerüchte ranken sich um den Mode-Händler, in den Investoren Hunderte Millionen Euro gesteckt haben. Von gigantischen Verlusten und ruinösen Rücksende-Quoten ist die Rede. In jedem Fall hat Zalando die Einzelhandelsbranche nervös gemacht und gleichzeitig Phantasien beflügelt. Kann man in Deutschland einen Online-Handelskonzern von internationalem Format aufziehen? Darüber sprachen Hans Evert, René Gribnitz und Hagen Seidel mit den drei Gründern.
Berliner Morgenpost: Meine Herren, wie müssen wir uns das vorstellen mit der Zalando-Gründung? Sie haben einfach mal überlegt: Irgendetwas online verkaufen wäre gut, machen wir doch was mit Schuhen?
David Schneider: Nicht ganz. Wir kommen ja nicht aus der Modebranche, sondern haben zusammen BWL in Koblenz studiert und fanden E-Commerce spannend. Wir kamen auf Schuhe, weil es seinerzeit in Deutschland niemanden gab, der ein attraktives Angebot hatte.
Bekannt ist die Geschichte von den Kartons in Ihrer Berliner WG, Herr Gentz und Herr Schneider. So lange her ist das noch nicht. Ab wann war Ihnen bewusst: Zalando wird eine größere Geschichte?
Schneider: Das erste Jahr lief es noch auf kleiner Flamme. So richtig los ging es Ende 2009, Anfang 2010. Da stieß dann auch Rubin zu uns.
Rubin Ritter: Ich war damals seit zwei Jahren Berater bei McKinsey, wohnte in Berlin und kannte die beiden noch vom Studium ...
Robert Gentz: ... und ich habe ihn gefragt, ob er nun so weit ist und jetzt mal richtig als Unternehmer arbeiten will (lacht).
Wo kam das erste Geld her?
Gentz: Die erste Finanzierungsrunde haben wir mit Rocket Internet gemacht. Die haben das Gründungskapital für die GmbH mit eingebracht. Wenig später kam Holtzbrinck Ventures dazu, Ende 2009 schließlich Tengelmann. Zunächst ging es uns darum, ein funktionierendes Unternehmen aufzubauen.
Ritter: Anfang 2010 haben wir gesehen, dass das Wachstum sehr schnell wurde. Schnell waren wir Markführer im Schuhhandel. Wir haben das Geschäft dann um Bekleidung erweitert. Ende 2010 sind wir in Holland gestartet. Spätestens da war klar, dass es ein richtig großes Unternehmen werden kann. Wie groß es wird, hat uns selbst überrascht.
Schneider: Wir sind 2008 mit Schuhen gestartet und haben das Sortiment kontinuierlich erweitert. Mittlerweile machen wir weniger als die Hälfte unseres Umsatzes mit Schuhen.
Sie hatten alle wenig Berufserfahrung, als es los ging. Gab es nie den Zeitpunkt, an dem Sie dachten: Oh Gott, das wird uns jetzt zu groß?
Ritter: Nein. Natürlich gibt es immer wieder neue Herausforderungen, wenn ein Unternehmen so schnell wie Zalando wächst. Wir lernen ständig dazu, etwa wie man ein eigenes Logistikzentrum aufbaut. Aber wir haben immer wieder das Team verstärkt und planen unsere nächsten Schritte sehr genau.
Investoren haben viel Geld in Zalando gesteckt. Sagen die wirklich: Macht einfach mal und lernt dabei?
Ritter: Wir haben gezeigt, dass wir schnelles Wachstum managen können. Und bisher haben wir die Pläne, die wir uns gesetzt haben, auch immer erreicht – das schafft Vertrauen.
Gentz: Natürlich gab es Versandhandel und gewisse Erfahrungswerte lange vor Zalando. Aber klassischer Versand und E-Commerce sind schon grundverschieden. Wir kennen wirklich alle Stufen des Online-Handels, weil wir es in den Anfangstagen selbst gemacht haben: von Marketing über Logistik bis hin zum Kundenservice. Mithin haben wir jede Menge Erfahrung – trotz relativ weniger Berufsjahre. Es gibt außerdem nicht viele Unternehmen, die so schnell wachsen wie Zalando.
Während Quelle und Neckermann verschwanden, wuchs Zalando rasant. Wie kommen Sie mit der Höhenluft klar? Wird einem nicht schwindlig? Stellen sich Selbstzweifel ein?
Gentz: Wir haben Respekt und wissen auch, dass es nicht gerade die typische Alterserfahrung im Berufsleben ist, die wir gerade machen. Doch bislang lief es ja ganz gut, und das stimmt uns zuversichtlich – ohne, dass wir jetzt abheben.
Wie hoch ist der Druck Ihrer Investoren? Irgendwann wollen die doch Geld sehen und verlangen, dass Zalando Gewinn macht.
Ritter: Es wird Sie überraschen, aber diese Frage stellt sich kaum, wenn wir untereinander oder mit unseren Investoren diskutieren. Es liegt noch eine lange Strecke der Entwicklung vor uns. Das wissen unsere Investoren. Vielmehr sehen sie wie wir die einmalige Chance, eines der erfolgreichsten Online-Unternehmen Europas aufzubauen. Das steht im Vordergrund. Alle wissen, dass das anspruchsvoll ist, Geld kostet, gleichwohl aber Potenzial für Profitabilität lässt. Zalando ist eine langfristige Aufbau-Geschichte.
Dieses Jahr verlangt niemand von Ihnen, mit Zalando Gewinn zu machen?
Ritter: Von müssen kann keine Rede sein. Wir investieren erheblich in den Markenaufbau, in Deutschland und international. Das kostet Geld. Wir investieren in die Marke und in neue Kunden. Diese Ausgaben werden sofort ergebniswirksam und sorgen für Verlust. Das war bei Amazon nicht anders. Die haben teilweise über einen viel längeren Zeitraum viel höhere Beträge als wir investiert und zählen heute zu den wertvollsten Online-Unternehmen überhaupt.
Wie groß ist mittlerweile Ihr Umsatz. Liegt er schon jenseits von einer Milliarde Euro?
Ritter: Wir machen gerade unseren Jahresabschluss, insofern müssen Sie sich noch etwas gedulden. Soviel kann ich sagen: Es sieht gut aus mit der Umsatzmilliarde. 2013 werden wir weiter wachsen.
Werden neue Länder hinzukommen?
Gentz: Wir sind 2012 in sieben Ländern neu gestartet, sind jetzt mit Deutschland auf 14 europäischen Märkten präsent und haben gerade einen Ableger für Premiummarken gestartet. Nun müssen wir das Geschäft in den Ländern, die neu hinzukamen stärken und Prozesse weiter verbessern.
Lohnt sich das Geschäft im Ausland? Wie hoch ist der Umsatzanteil?
Ritter: Wir machen ungefähr die Hälfte unseres Umsatzes außerhalb von Deutschland. Einige Länder, vor allem in Südeuropa, stehen beim Onlinehandel noch am Anfang. Andere Märkte, die Niederlande beispielsweise, sind schon sehr weit entwickelt.
Gentz: Sie wären überrascht, wie hoch die Markenbekanntheit von Zalando im Ausland ist. In Deutschland kennen den Namen 95 Prozent. Im Ausland ist es ähnlich hoch. Das haben wir durch Umfragen herausgefunden. Egal, ob Frankreich, Italien oder den Niederlanden: zwischen 80 und 90 Prozent der Leute kennen Zalando.
Wird in der Werbung im Ausland auch so viel geschrien?
Gentz: Ja, die Spots folgen überall demselben Konzept. Aber natürlich passen wir es den nationalen Gegebenheiten an. In Schweden zum Beispiel werden Pakete nicht nach Hause geliefert. Also funktioniert der Gag mit dem Paketboten dort nicht. Da wird das Drehbuch angepasst und die Frauen kreischen beim Auspacken des Pakets. Und Sie können in aller Regel nicht einfach die deutschen Schauspieler synchronisieren, sondern müssen mit Einheimischen nachdrehen.
Schneider: Eine zweite nationale Besonderheit sind die Modemarken. In Frankreich bieten wir nicht dieselben Marken an wie in Deutschland oder Italien. Da passen wir und in den Shops an die länderspezifischen Vorlieben an.
Sie treten als drei gleichberechtigte Geschäftsführer auf. Klingt nach schwierigen Abstimmungsprozessen. Oder gibt es einen, der das Sagen hat?
Gentz: Unser großer Vorteil ist: Wir kennen uns alle seit rund zehn Jahren.Schneider: Wir stimmen auch nicht ab, sondern diskutieren, bis wir einer Meinung sind. Das dauert gar nicht solange.
Hat am Ende nicht immer der Finanzchef das Sagen, Herr Ritter?
Ritter: Wir entscheiden gemeinsam. Aber natürlich hat jeder sein Spezialgebiet, auf dem wir uns dann auch vertrauen. Bei Sortimentsthemen zum Beispiel wissen Robert und ich, dass David da die meiste Expertise hat.
Schneider: Und Fehler revidieren wir dann auch gemeinsam – und stehen dazu.
Was waren die größten Fehler?
Schneider: Am Anfang waren wir vielleicht zu defensiv. Man muss sich das vorstellen: Wir sind im Oktober 2008 mit der Seite online gegangen. Das war kurz nach der Pleite von Lehman Brothers. Da haben wir das Geschäft zunächst auf Sparflamme betrieben.
Gentz: Mit den heutigen Erfahrungen würde ich sagen: Schon in den ersten anderthalb Jahren hätten wir das Geschäft noch selbstbewusster angehen können. Wir saßen zu lange auf den 180 Quadratmetern in der Torstraße. Dort stapelten sich die Schuhkartons und dazwischen waren wir mit unseren ersten Mitarbeitern. Die Wohnung war Lager, Unternehmenszentrale und Call-Center in einem.
Wie viel Geld wurde eigentlich in Zalando gesteckt. Stimmen Gerüchte, wonach es 600 Millionen Euro sein sollen?
Ritter: Es sind große Beträge, aber die sind vertraulich.
Und was ist mit dem Börsengang, über den immer wieder spekuliert wird. Kommt er in diesem Jahr?
Ritter: Nein, ein Börsengang ist aktuell nicht geplant.
Manche behaupten, Sie seien gar nicht die wahren Chefs. Vielmehr würde das Unternehmen von den Rocket-Internet-Gründern, den Samwer-Brüdern, geführt?
Gentz: Sollten die Samwers wirklich all jene Firmen führen, von denen das behauptet wird, müssten sie wohl an die 50 Unternehmen operativ managen.
Ritter: Wir treffen die Entscheidungen. Aber wir sprechen natürlich mit allen Gesellschaftern regelmäßig. Mit Rocket Internet genauso wie mit Tengelmann, Holtzbrinck oder Kinnevik (schwedische Investorenfamilie, Anm. d. Red.). Große Entscheidungen, wie über das Logistikzentrum in Erfurt mit dem 170-Millionen-Euro-Investment, werden natürlich im Gesellschafterkreis abgestimmt, auf Basis unseres Vorschlags.
Wie wichtig ist der Standort Berlin für Sie? Online-Handel kann man ja theoretisch von überall machen
Schneider: Enorm wichtig. Uns war von Anfang an klar: Wir brauchen Kontakt zu kreativen Leuten und wenn wir die als Mitarbeiter gewinnen wollen, können wir das nicht in irgendeiner Kleinstadt machen. Unsere Teams für die 13 nichtdeutschen Zalando-Shops sitzen auch hier. Und so viele verschiedene Muttersprachler finden Sie eigentlich nur in Berlin. Mittlerweile ist aber auch der Name Zalando attraktiv. Immerhin sind wir das größte Online-Unternehmen Europas.
Viele im Handel sagen: 70 Prozent der bestellten Ware bei Zalando geht zurück und mit einer solchen Retourenquote könne man nicht profitabel sein. Stimmt das?
Gentz: Ich habe keine Ahnung, wo diese Gerüchte herkommen. Zunächst einmal: Retouren gehören zum Geschäftsmodell von Zalando, und die Quoten sind je nach Warengruppe höchst unterschiedlich. Bei Socken anders als bei Sommerkleidern, bei Männern anders als bei Frauen.
Ritter: Eine Welt ohne Rücksendungen wäre schön, ist aber unrealistisch. Für uns lautet die Frage: Kann das Geschäft auch mit Retouren profitabel gestaltet werden? Wir sind sicher, dass das geht. Und um die Diskussionen mal zu beenden, sage ich Ihnen jetzt: Für Zalando insgesamt liegt die Retourenquote bei etwa 50 Prozent.
Ein anderes Gerücht lautet: Sie wollen auch richtige Läden eröffnen.
Schneider: Das werden wir nicht tun. Wir haben ein Outlet, wo wir ältere Kollektionen und einen kleinen Teil B-Ware verkaufen. Mehr wird es nicht geben. Wir sind Online-Spezialisten. Stationären Handel können andere besser.