Als am 15. September die amerikanische Investmentbank Lehman Brothers in New York ihre Pleite eingestehen muss und die Finanzwelt ins Wanken bringt, steckt Frank Lutz im fernen München im Alltagstrott. Montagmorgen. Der Finanzdirektor des Nutzfahrzeugherstellers MAN schaut sich auf seinem Monitor an, was die Weltbörsen so machen. Erst um 15 Uhr sitzt er mit seinen acht Abteilungsleitern zusammen in einem Glaskasten im dritten Stock der Konzernzentrale in der Landsberger Straße 110. Lagebesprechung des Risikomanagements: Routine.

Damals ahnte kaum einer, dass die Schockwelle, die die Insolvenz von Lehman auslöste, auch bei MAN zu einem Beben führen würde. MAN ist Tradition, ein Industriekoloss mit weltweit 50.000 Beschäftigten und mehr als 15 Milliarden Euro Umsatz. Er baut Lastwagen und Busse, jede zweite Schiffsschraube auf den Weltmeeren wird von einem MAN-Dieselmotor angetrieben. Im vergangenen Jahr feierte das Dax-Unternehmen sein 250-jähriges Bestehen. Auf der Geburtstagsgala hielt Kanzlerin Angela Merkel die Festrede. Die Deutschen haben dem Klassiker deutscher Industriegeschichte einiges zu verdanken: Er blies den ersten Hochofen im Ruhrgebiet an. Und Rudolf Diesel erfand in einer MAN-Halle seinen Motor.

MAN ist aber auch ein Seismograf für die Lage der deutschen Industrie. In dem Münchner Unternehmen zeigen sich wie unter einem Brennglas die Auswirkungen des Wirtschaftsabschwungs. Die „Welt am Sonntag“ hat eine Reise durch das MAN-Reich unternommen und beobachtet, wie die Führungsriege eines Dax-Konzerns lernt, mit der Krise zu leben.

Rot für Risiko

Finanzdirektor Lutz konnte sehen, wie aus einer Finanz- eine Wirtschaftskrise wurde. Und das in Farbe. Ein Ampelsystem hilft ihm, Gefahren zu erkennen: Grün bedeutet geringes Risiko, Rot hohes. Die Farbpunkte des Risikoreports leuchten auf Lutz’ Computerbildschirm auf. Die Lehman-Insolvenz sorgt zunächst nicht dafür, dass die Ampel umspringt.

Schließlich hatten Lutz und sein Team, wohl eher aus dem Bauchgefühl heraus, die US-Bank einige Monate zuvor aussortiert und die Geschäftskonten geräumt. Bei Lehman sei man „glattgestellt“, sagt Lutz, der mal bei der Deutschen Bank und Goldman Sachs als Investmentbanker tätig war. Lutz war in diesem Herbst, als sich die schlechten Nachrichten aus der Finanzwelt häuften, ohnehin nicht mehr bereit, hohes Risiko zu gehen. Damals entschied er, dass auf einer Bank nur maximal 50 Millionen Euro liegen sollten. Zudem trennte er sich gleich einmal von zehn der 35 Hausbanken, weil sie ihm zu wackelig erschienen. Für MAN habe sich damals durch die Lehman-Pleite erst einmal keine neue Situation ergeben, sagt Lutz. Fügt aber heute, acht Monate später, hinzu: „Aber für unsere Kunden, die keine Finanzierung mehr für ihre Fahrzeuge bekamen.“ Er hätte auch sagen können: „unsere“ Fahrzeuge.

Wenige Wochen später stellte sich die Situation für den Herrn der Zahlen neu dar. Im Oktober flackerten immer mehr Warnsignale auf seinem Monitor. Die Lage auf dem Gebrauchtwagenmarkt? Rote Ampel. Auftragseingang für neue Lkw? Rot. Hofbestand? Rot.

Die Wirtschaftskrise frisst sich immer weiter durch das Unternehmen. Weil weltweit weniger transportiert wird und deshalb Lastwagen oder Schiffsmotoren nur noch schwer verkäuflich sind. Zu allem Überfluss sorgt bei MAN dieser Tage noch eine Korruptionsaffäre für Aufsehen. Mit rund einer Million Euro sollen Mitarbeiter Einkäufer in Deutschland geschmiert haben, damit die sich für Lkw und Busse von MAN entschieden. Im Ausland flossen nach bisherigem Ermittlungsstand 15 Millionen Euro.

Die Konzernführung verspricht, bei der Aufklärung zu helfen. Doch das Image ist beschädigt. Und noch viel schwerer wiegt, dass MAN sich eigentlich darauf konzentrieren müsste, die Wirtschaftskrise zu überstehen: Im ersten Quartal schrumpfte der Umsatz gegenüber dem Vorjahreszeitraum um fast eine Milliarde Euro auf rund 2,5 Milliarden Euro. Der Gewinn brach von mehr als 400 auf 100 Millionen Euro ein. Auf dem Hof hat MAN 7000 unverkaufte Lkw stehen. So eine Zugmaschine kostet rund 80.000 Euro.

Halde auf dem Hof

Nicht nur die Bilanz ist angegriffen. MAN ist heute ein anderes Unternehmen als vor dem 15. September. Um mit den Folgen des Abschwungs fertig zu werden, verschieben die Vorstände ihre Prioritäten, die Betriebsräte ändern ihre Taktik, die Mitarbeiter werden aus dem gewohnten Arbeitsrhythmus gerissen.

Wenn Lars Wrebo vom Schreibtisch durch die Fensterfront nach draußen schaut, sieht er blaue, gelbe und rote Fahrerhäuser. Hunderte unverkaufte Lkw stehen vor der Zentrale der MAN-Nutzfahrzeugtochter im Norden Münchens. Im ersten Halbjahr werde sich der Absatz halbieren, sagt der für die Produktion zuständige Vorstand. Der 47-Jährige, dessen Deutsch eine schwedische Einfärbung hat, muss umdenken. „Früher haben wir im Vorstand monatlich über den Auftragseingang gesprochen“, sagt er. Es gab klar festgelegte Produktionsprogramme für ein Jahr im Voraus. „Seit Dezember takten wir wöchentlich.“

Jede Woche trifft er sich also mit seinen Vorstandskollegen Anton Weinmann und Peter Erichreineke. Wie viele neue Bestellungen gab es in den vergangenen sieben Tagen? Wie viele Stornierungen? Heraus kommt die Produktionszahl, die er an die Werke in Salzgitter, München und Krakau schickt. Wer heute einen Lkw bestellt, bekommt ihn in acht bis zehn Wochen – oder sofort, wenn ein passender auf dem Hof steht. Wer vor einem Jahr bestellte, musste bis zu zwölf Monate warten. Der Nutzfahrzeugmarkt boomte, 2008 verkaufte der Konzern mehr als 100.000 Lkw und Busse. „Alles, was ich produzieren konnte, war auch absetzbar“, sagt Wrebo. Jetzt werden die Kapazitäten dem Bedarf angepasst.

„Da gab es einen Systemabsturz, als wenn jemand einen Stecker gezogen hätte“, sagt Heinrich Doll, Chef der Landauer Transportgesellschaft (LTG). Der Unternehmer aus Garching ist treuer MAN-Kunde. 2008 hatte er noch zehn neue Lkw der Luxusbaureihe TGX gekauft. 300 Mitarbeiter fahren mit 60 Lastwagen unter anderem für einen großen deutschen Chemiekonzern. Seit der weniger produziert, gibt es weniger Touren. Noch tobt kein ruinöser Preiskampf zwischen Daimler, MAN, Volvo, Scania und Iveco. „Ich sehe momentan noch keine Rabatte. Das ärgert mich“, sagt Doll.

Im vergangenen Herbst zeigten sich mit ein paar Wochen Zeitverzögerung die Probleme der Spediteure im Auftragseingang bei MAN. „Von Anfang November an gab es eine deutliche Einbremsung“, sagt Produktionschef Wrebo. Er meldete die Zahlen an die Zentrale. Bei Finanzmanager Lutz sprangen die Ampeln auf Rot.

Lokal statt global

Auch Lars Wrebo muss heute Risiken bewerten. In der Wirtschaftswelt ist jeder von jedem abhängig: Zulieferer von Konzernen, aber auch Konzerne von Zulieferern. Für einen Lkw kauft MAN bei rund 600 Firmen Teile ein. Da gehört es zum Risikomanagement, die Lieferanten genau zu beobachten. Denn bekommt der Konzern einen Fahrersitz oder Blinker nicht geliefert, stocken die Produktionsbänder.

Früher hat man sich auf das Wort der Ratingagenturen verlassen. Seit jedoch ein Zulieferer nach dem anderen auf die Ramschkategorie „C“ gestuft wurde, hört Wrebo mehr auf sein Bauchgefühl. Er macht sich nun im Gespräch mit den wichtigsten Zulieferern ein Bild von der Lage, hakt nach, wenn sich Unklarheiten ergeben, ob die Firma finanziell noch gesund ist. Persönlicher Kontakt zählt. Und nicht mehr der starre Blick auf Zahlenkolonnen in einem Elfenbeinturm namens Konzernzentrale. Das erinnert dann eher an das Vorgehen eines mittelständischen Familienunternehmers, der sich noch persönlich um Lieferanten und Kunden kümmert.

Bisher war der Trend klar: Großkonzerne wie MAN kauften global ein. Doch die Zulieferkette wurde immer länger, ihr Ende war kaum mehr zu sehen, was die Produktion unflexibel machte. Wenn Wrebo wöchentlich taktet, lässt sich das nur schwer vereinbaren mit einem Lieferanten, der seine Teile mehrere Wochen per Schiff über Tausende nautische Meilen von Asien zu MAN transportiert. „Die Zulieferer werden in Zukunft wieder näher an die Werke rücken“, glaubt Wrebo. „Auch damit wir auf neue Gegebenheiten blitzschnell reagieren können.“ Die Krise könnte zu einer neuen Einkaufsstrategie führen, die da lautet: lokal statt global.

Oft sind es Krisen, die bei Unternehmen den Anstoß zu Veränderungen geben. Das gilt auch für einen Konzern, dessen Wurzeln tief ins 18. Jahrhundert reichen. Johannes Bähr ist Historiker und kennt die MAN-Geschichte wie kaum ein anderer. Er wühlte sich durchs Firmenarchiv und schrieb das 624 Seiten starke Standardwerk „Die MAN. Eine deutsche Industriegeschichte“. Nach seiner Zählung steckt der Konzern nun in der sechsten großen Krise. Nach der Weltwirtschaftskrise 1929 bis 1931 etwa stand der MAN-Nutzfahrzeugbau vor dem Aus. Wer brauchte noch Lkw? Konzernchef Paul Reusch hätte 1932 fast das Werk in Nürnberg geschlossen. Doch Otto Meyer, damals für die Nutzfahrzeuge zuständig, erreichte eine Schonfrist von einem Jahr. Er versprach Reusch, auf den Tag genau ein Jahr darauf ein exquisites Abendessen im Nürnberger „Grand-Hotel“, sollte der Lkw-Bau die Wende schaffen. Es wurde gespeist.

Die letzte große Krise tobte nach dem Ölpreisschock 1973. „Das war damals verheerend und zog sich bis in die 80er-Jahre“, sagt der Privatdozent für Wirtschaftsgeschichte an der FU Berlin. „Die Ölkrise hat bei MAN einen Konzernumbau angestoßen.“ Das Unternehmen trennte sich von Randbeteiligungen wie dem Bau von Aufzügen, Eisenbahnen und Kraftwerken, um sich auf Nutzfahrzeuge und Motoren zu konzentrieren. Zudem folgte ein harter Jobabbau.

Hirn vor Ideologie

Der blieb in der aktuellen Krise bisher aus. Zwar hat sich MAN von mehreren Tausend Leiharbeitern getrennt. Arbeitsplatzabbau bei der Stammbelegschaft ist hingegen noch ein Tabu. Bei dem Konzern lässt sich die Wirksamkeit eines Instruments begutachten, das die deutsche Wirtschaft vor Massenentlassungen schützen soll: Kurzar? beit. Heute sind 9800 Mitarbeiter von dieser Maßnahme betroffen, mithin jeder dritte MAN-Beschäftigte in Deutschland. Und nicht nur die Bandarbeiter bei MAN, sondern auch Verwaltungsangestellte bleiben tageweise zu Hause. „Wir müssen die Lasten gleich verteilen, wenn die Bänder stehen“, sagt Personalleiter Jörg Schwitalla.

MAN wird, wie es aussieht, mindestens bis Ende des Jahres kurzarbeiten. 2009 werden voraussichtlich nur an 140 von eigentlich 240 Produktionstagen Lkw gebaut. Die Kurzarbeitsregelung ist großzügig. Der Konzern zahlt auf das Geld, das die Bundesagentur für Arbeit überweist, einen Aufschlag. So erhalten die Beschäftigten statt der eigentlich maximal üblichen 67 Prozent des Nettolohns 90 Prozent.

Schwitalla betont, die Diskussionen mit dem Betriebsrat verliefen vernünftig. „Wir führen einen offenen Dialog ohne Sturzhelm auf dem Kopf.“ Neben ihm steht bei Betriebsversammlungen ein Blondschopf. Jürgen Dorn ist Betriebsratschef bei MAN, in normalen Zeiten also der Gegenspieler des Managements. Doch so sieht sich Dorn nicht. „Die Stärke bei MAN ist das Zusammenspiel von Arbeitnehmern und Arbeitgeber“, sagt er. Keine Konfrontation in der Krise – daran halten sich beide Seiten.

Er arbeite 60 bis 70 Stunden die Woche, erzählt der junge Betriebsratschef. Wenn die Kollegen weniger Arbeit haben, hat er mehr zu tun. Ihm sei bereits im vergangenen Oktober klar gewesen, dass die Krise auch MAN erwischt. „Da kann man sich nicht lange mit Machtkämpfen aufhalten.“ Dorn schaltete sich mit seinen Betriebsratskollegen per Videokonferenz zusammen. Die Einigung mit dem Management stand danach schnell.

Ein Eckpfeiler der Vereinbarung: Die Mitarbeiter werden zu Gläubigern ihres Unternehmens. Sie verzichten auf zwei Drittel einer eigentlich fälligen Gewinnbeteiligung für das Rekordjahr 2008 und leihen MAN das Geld – das wiederum für die Aufzahlung aufs Kurzarbeitergeld genommen wird. Das Darlehen will MAN zurückzahlen, wenn die Zeiten besser sind.

„Hirn kommt vor Ideologie“ ist Dorns Leitspruch. Ihm ist wichtig, mit dem Vorstand auf Augenhöhe zu verhandeln. Zum Fototermin in der Fabrikhalle fährt er vom Werkstor im Wagen des Personalleiters. Dorn sitzt hinten, Schwitalla lenkt.

Tief im Osten

Wer wissen will, wie die Krise einschlägt, wenn es keine Kurzarbeit gibt, der sollte Niepolomice besuchen, eine Kleinstadt östlich von Krakau. Holzhäuser und das Weiß der Kirschblüten strahlen in dem Ort mit seinen 8000 Einwohnern die Ruhe polnischen Landlebens aus. Vor der Lkw-Fabrik am Stadtrand warten 500 Sattelschlepper, nie bestellt, nie abgeholt. Drinnen steht der erste Lkw, der im Sommer 2007 gebaut wurde, ein Denkmal, lackiert in den Nationalfarben Rot und Weiß. Seit April ist Martin Oetjen, 41, Leiter des modernsten Werks von MAN und damit Herr über 450 Mitarbeiter. Aus seinem gläsernen Büro blickt er auf die Werkshalle herunter. Nach 14 Uhr sieht er Leere. MAN fährt nur eine Schicht. In seinem Büro sucht Oetjen noch nach dem geeigneten Platz für eine Urkunde, auf der ihm der Papst ihm das Allerbeste im Namen Gottes wünscht. Ein Geschenk, das ihm Rentner der Solidarnosc-Gewerkschaft von einer Pilgerfahrt aus Rom mitbrachten.

Mit sozialen Errungenschaften wie in Deutschland ist das MAN-Werk in Niepolomice nicht gesegnet. Kurzarbeit? Gibt es in Polen nicht. Arbeitszeitkonten? Verbietet der Gesetzgeber. 150 der 600 Mitarbeiter wurden Ende 2008 entlassen. Für das Unternehmen ist Personalabbau in Polen nicht allzu teuer. Die Abfindungen betrugen pro Arbeiter zwischen 2500 und 7500 Zloty (570 bis 1710 Euro). Das entspricht einem bis drei Monatslöhnen, liegt aber deutlich über dem regionalen Standard. Seit die Kunden in Osteuropa kaum noch Lkw ordern, fehlt es an Arbeit. Im ersten Halbjahr will Oetjen deshalb nur 4500 Zugmaschinen montieren lassen, im zweiten kaum mehr. Dabei könnten im Werk im Zweischichtbetrieb 30.000 Sattelschlepper jährlich vom Band laufen.

Oetjens Gegenüber ist Andrzej Grajkowski. Der Solidarnosc-Mann, ein Kugelkopf mit kräftiger Statur, erzählt, wie er mit seinen Kollegen ein „Krisenpaket“ zu schnüren sucht, um Jobs zu retten. „Wir wissen, dass wir für die Produktionsmenge zu viele Mitarbeiter an Bord haben“, sagt er. Wenn es aber wieder losgehe mit dem Aufschwung, brauche MAN eine schlagkräftige Mannschaft.

Auch Oetjen möchte das junge Team – Durchschnittsalter 29,8 Jahre – zusammenhalten. Er kann sich etwa vorstellen, die Wochenarbeitszeit ohne Lohnausgleich zu senken. Und zusätzlich ein Arbeitszeitkontenmodell einzuführen – auch wenn das nach dem starren polnischen Arbeitsrecht untersagt ist. Denn so könnte er die Fabrik „zum Atmen bringen“. Nun ist der MAN-Vorstand am Zug. „Wir sind gespannt, welches Licht die Ampel in München zeigt: Grün, Gelb oder Rot“, sagt Grajkowski.

Oasen des Erfolgs

Entlassungen, Kurzarbeit – all das sind keine Themen 995 Kilometer weiter westlich. Augsburg. Diesel-Tower, 12. Stock. Dort sitzt Georg Pachta-Reyhofen, Chef der Motorenbausparte MAN Diesel. Er hat Besuch aus Oberhausen. Klaus Stahlmann, für den Turbinenhersteller MAN Turbo verantwortlich, ist gekommen. Die beiden sind so etwas wie die Erfolgszwillinge von MAN und dürften dem Konzern in 2009 das Ergebnis halbwegs retten.

Pachta-Reyhofen hat rechtzeitig einen zweiten Markt für die Dieselmotoren gefunden. Sie können nicht nur Schiffe antreiben, sondern auch an Land Strom produzieren. Energieunternehmen sind derzeit wesentlich kauffreudiger als Werften. Pachta-Reyhofen hat Luxusprobleme. Er fährt derzeit Überstunden zurück, um zu vermeiden, dass seiner Mannschaft in Zukunft die Arbeit ausgehen könnte. Überstunden? Ein Wort, das seine Kollegen Wrebo und Oetjen aus dem Lkw-Bereich schon lange nicht mehr in den Mund nehmen.

Für MAN ist es ein Segen, dass man nicht nur Fahrzeuge herstellt, sondern auch Dieselmotoren und Turbinen. Konglomerate, lange Jahre bei den mächtigen Analysten als unübersichtliche und ineffiziente Ungetüme verschrien, beweisen in der Krise ihre Standfestigkeit. Die Kritiker sind verstummt, und bei MAN ist die Führungsriege zufrieden, dass man mit der Strategie richtig lag. Kein Analyst könne ihm nun mehr weismachen, dass es von Nachteil sei, auf mehreren Beinen zu stehen, sagt Pachta-Reyhofen.

Die Krise hat auch bei den Töchtern Diesel und Turbo die Gepflogenheiten umgekrempelt. Stahlmann erinnert sich, wie er sich noch vor wenigen Monaten sorgte, die Turbomaschinen rechtzeitig ausliefern zu können. „Wir haben Guss- und Schmiedeteile reserviert.“ Er legte sogar Anzahlungen auf den Tisch. „Heute reservieren wir nicht mehr“, sagt er. „Ich gehe davon aus, dass wir die Teile bekommen, wenn wir sie brauchen.“

Einen entscheidenden Vorteil haben Stahlmann und Pachta-Reyhofen gegenüber ihren Kollegen aus dem Lkw-Bereich: Bei ihnen sind die Aufträge langfristiger angelegt. Während bei den Nutzfahrzeugen sofort die Produktion gedrosselt werden musste, können Diesel und Turbo trotz einiger Stornierungen noch zwei Jahre von Auftragspolstern zehren. Spätestens dann, so die Hoffnung im Konzern, ist auch der Lkw-Absatz wieder angesprungen und die Krise Vergangenheit.

Bis dahin schrauben die 3350 Beschäftigten von MAN Diesel in Augsburg weiter an Motoren, die so groß sind wie ein Bus. Gut zehn Tage brauchen sie für eines dieser Kraftmonster, angefangen bei der Gießerei, wo sie 120 Tonnen Stahl in Form gießen, bis zur Lackiererei. In der altehrwürdigen Fabrik, in der Rudolf Diesel 1897 seinen Motor erfand, wird am Anschlag produziert.

Auch wenn die Sparten Diesel und Turbo Inseln der Glückseligen zu sein scheinen, wird es sich beim Verkauf von Lkw und Bussen entscheiden, wie MAN den Abschwung letztlich meistert. Die Nutzfahrzeuge brachten in der Vergangenheit die großen Umsätze und Erträge. Der Konzern muss auf ein baldiges Ende der Krise hoffen. Wann geht es wieder aufwärts?

In einer Zeit, in der Manager auf ihr Bauchgefühl hören, muss sich auch Lkw-Produktionschef Wrebo eher auf Indizien denn auf klare Beweise verlassen. „Wir erreichen langsam den Boden“, glaubt er. Immerhin, die Anzahl der bunten Fahrerhäuser, die er aus seinem Bürofenster sehen kann, nimmt in letzter Zeit nicht mehr zu.

Auch Zahlenmensch Frank Lutz, bei dem die Finanzstränge im Milliardenkonzern zusammenlaufen, hat inzwischen ein besseres Gefühl. Die eine oder andere Ampel auf seinem Monitor, schätzt er, könnte bereits im nächsten Quartal auf Gelb oder Grün umspringen.