Luftverkehr

Ryanair-Chef: Tempelhof schönster Flughafen überhaupt

Ryanair-Chef O’Leary hat Pläne: Er strebt einen deutschen Marktanteil von 20 Prozent an. Auch will er mit Lufthansa zusammenarbeiten.

Ryanair-Chef Michael O’Leary posiert gern, wenn es Werbung für sein Unternehmen bringt. Hier liegt er im Triebwerk einer Ryanair-Boeing.

Ryanair-Chef Michael O’Leary posiert gern, wenn es Werbung für sein Unternehmen bringt. Hier liegt er im Triebwerk einer Ryanair-Boeing.

Foto: Imago

Dublin.  Ryanair-Zentrale, erster Stock: Ganz am Ende des Ganges liegt das einzige Einzelbüro auf der Etage. Hinter dem Schreibtisch von Michael O’Leary hängt ein Wand füllendes Bild von „Trifolium“ (botanisch: Klee), einem erfolgreichen Turnierpferd des Konzernchefs, rechts das Foto eines Flugzeugträgers in voller Fahrt mit dem fetten Schriftzug „Who dares wins“ (auf Deutsch: Wer wagt, gewinnt).

Sie wollen Spaß bei der Arbeit. Was macht Spaß?

Michael O’Leary: Preiskrieg anzetteln macht Spaß. Zu verändern, wie Menschen durch Europa reisen, macht Spaß. Große Standorte in Frankfurt, Hamburg und Köln aufbauen, macht Spaß. Wettbewerb mit einer ehrwürdigen Fluggesellschaft wie Lufthansa macht Spaß, solange man gewinnt. Gewinnen macht Spaß. Das Durchschnittsalter hier liegt unter 27 Jahren, hier arbeiten Menschen vieler europäischer Nationen. Und jeder wird angetrieben davon, dass wir die Industrie ändern. Wir sind Uber der Luftfahrtbranche. Das macht Spaß.

Haben Sie schon Stefan Pichler gedankt?

O’Leary: Nein. Warum hätte ich das tun sollen?

Weil ihnen sein Plan, Air Berlin zu restrukturieren, die Chance gibt, Flughäfen in Deutschland anzusteuern, die sie sonst nicht hätten ansteuern können.

O’Leary: Das ist etwas unfair einen einzelnen Stefan Pichler dafür verantwortlich zu machen. Es ist nicht unbedingt sein Fehler. Wenn ich jemandem danken müsste, wäre es wohl derjenige, der das Air Berlin Modell zusammengebastelt hat. Ich kann mich gerade nicht an den Namen erinnern.

Hunold.

O’Leary: Joachim Hunold und dann wohl James Hogan...

...Chef von Air-Berlin-Großaktionär Etihad aus Abu Dhabi.

O’Leary: Den beiden müsste ich danken. Weil das Modell komplett wahnsinnig war. Man kauft und baut all diese verlustreichen Fluggesellschaften zusammen und irgendwie sollen sie wie durch Zauberei kein Geld verlieren. Und dann kommt Hogan, der bewusst Millionen pro Jahr zahlt, um das hoffnungslos Verluste schreibende Unternehmen weiter laufen zu lassen. Ich denke, Stefan Pichler tut, was getan werden muss – einen radikalen Umbau.

Vor acht Monaten sagten sie voraus, dass Etihad Air Berlin an die Lufthansa verkaufen würde. Jetzt verleiht Air Berlin 35 Flugzeuge an den Konkurrenten. Da Sie ja bisher so gut im Vorhersagen sind: Was wird mit der neuen, radikal geschrumpften Air Berlin geschehen?

O’Leary: Letztlich wird Air Berlin zerschlagen. Die Kurzstrecke geht an Lufthansa, die Ferienflieger an TUI und dann existiert Air Berlin nicht mehr. Etihad wird dann bei Lufthansa einsteigen, schätze ich. Auch wenn Carsten sagt, dass das nicht kommt.

Wahrscheinlich hat der Lufthansa-Chef eher Interesse am Konkurrenten Emirates aus Dubai.

O’Leary: Derzeit hat Lufthansa ohnehin andere Probleme. Ich denke, Carsten macht gute Arbeit, wie er versucht, das Unternehmen zu wandeln. Das Problem ist, dass er mit mehrere Gewerkschaften verhandelt, die nicht wahr haben wollen, dass die Welt sich verändert hat. Das ist nicht einfach.

Sie steuern vom nächsten März an Frankfurt/Main an. Haben sie vorher mit Carsten Spohr darüber gesprochen?

O’Leary: Hängt von Ihrer Definition von vorher ab. Ich habe mit ihm am Tag vorher gesprochen. Er wollte wissen, ob ich zum Start komme. Aber ich treffe ihn demnächst. Es gibt einiges zu besprechen. Ich habe ihm schon gesagt, dass Ryanairs Ankunft in Frankfurt die Möglichkeit gibt, den Gewerkschaften, mit denen Lufthansa zu tun hat, zu zeigen: Die Zukunft kommt. Sie müssen mit ihm zusammenarbeiten, um einige der hohen Kosten der Lufthansa zu senken.

Carsten Spohr versucht das bereits mit der Billigfluglinie Eurowings.

O’Leary: Das ist keine echte Reform. Und die Piloten blockieren ja auch diese behutsame Reform. Es ist deutlich, dass die Zukunft der Lufthansa im Langstrecken-Geschäft und bei den großen Kurzstrecken-Zubringerflügen liegt. Aber das Unternehmen verliert wie Eurowings auf den anderen Kurzstrecken Geld.

Was Sie ins Spiel bringt.

O’Leary: Nicht nur uns. Künftig werden Lufthansa, Air France und IAG mit British Airways und Iberia für ihre Langstreckenflüge von den Ryanairs, Wizzairs, Norwegians, Easyjets an den wichtigsten Flughäfen mit Zubringerflügen auf der Kurzstrecke bedient. Für Carsten ist das gut. Er bekommt einen Hebel. Er könnte den Gewerkschaften sagen: Schaut her, entweder ihr arbeitet mit mir zusammen an einer echten Reform oder ich werde 20 meiner 150 Kurzstrecken an Easyjet oder Ryanair geben und ihr verliert eure Jobs. Im Moment hat er keinen Verhandlungshebel gegen die Gewerkschaften. Die sagen einfach: Wir streiken.

Haben Sie mit dem Lufthansa-Chef bereits über diese Kurzstrecken gesprochen?

O’Leary: Im weitesten Sinne. Ich habe ihm gesagt, dass wir nicht deswegen nach Frankfurt fliegen, das ergab sich ohnehin. Er sagte, wir akzeptieren das, aber ich habe eine Billigfluglinie namens Eurowings, die das statt Ryanair übernehmen kann. Okay, schön. Aber er hat eine Vereinbarung mit Eurowings, dass die nicht nach Frankfurt und München fliegen, weil diese Strecken Lufthansa vorbehalten sind. Und zusätzlich hat Lufthansa ein großes Problem, weil die Fluggesellschaften vom Golf in den Langstreckenmarkt drängen. Es brennt überall.

Sie starten mit zwei Maschinen in Frankfurt und vier Routen. Was planen sie?

O’Leary: Wir starten nächsten Sommer klein. Wir wollen wachsen, aber nicht sehr schnell. Wir starten nicht mit zwei Maschinen, dann zehn dann 20. Es wird eher zwei, dann vier, dann vielleicht sechs, vielleicht acht. Fraport ist immer noch ein teurer Flughafen für uns. Wir reden mit dem Flughafen, der die Billigflugmöglichkeiten möglicherweise erweitern möchte. Der Flughafen muss das tun. Er hängt viel zu sehr von Lufthansa ab. Jedes Unternehmen, dessen Geschäft zu 75 Prozent von einem Kunden abhängt, muss ein bisschen auf Wettbewerb achten um den Kunden ehrlich zu halten. Und mal ehrlich: Lufthansa hat jahrelang zu viel von den Passagieren in Frankfurt genommen. Und macht so weiter.

Sie begannen mit Tickets für 9,99 Euro für Flüge nach Faro kommenden April. Wer jetzt bucht, muss bereits 50,99 Euro zahlen.

O’Leary: 51 Euro nach Faro ist unglaublich.

Wie machen Sie Gewinn, wenn sie Tickets für zehn Euro verkaufen?

O’Leary: Nicht alle Tickets verkaufen wir für zehn Euro. Sagen wir, die ersten zehn bis 20 Prozent. Dann gibt es die mittlere Gruppe für 50 Euro. Wenn die verkauft sind, geht es auf 80 oder 90 Euro. Und die letzten Passagiere, die ein Ticket nach Faro buchen, werden 160 oder 170 Euro zahlen. Solange der durchschnittliche Ticketpreis insgesamt bei 40 Euro liegt, verdienen wir Geld. Unsere Durchschnittskosten pro Passagier liegen bei 32 Euro. Nächstes Jahr zahlen wir weniger für Sprit. Wir haben uns in diesem Jahr Öl für 90 Dollar das Fass gesichert, im nächsten sind es 62 Dollar. Den Vorteil geben wir in Form von niedrigeren Ticketpreisen weiter. Das ist wie Aldi oder Lidl. Wir kopieren in gewisser Weise erfolgreich das deutsche Discounter Modell. In Deutschland hat das nur niemand auf eine Fluggesellschaft angewandt.

Wie schaffen Sie diese im Branchenvergleich niedrigen Kosten?

O’Leary: Wir haben 30 Jahre lang sehr hart gearbeitet. Wir haben das Offensichtliche getan: Alle Flugzeuge bei einem Hersteller, Boeing, gekauft, üblicherweise, wenn die Preise niedrig sind. Wir kaufen in großen Mengen, so dass wir günstige Preise bekommen. Weil wir Geld verdienen, können wir die Flugzeuge günstig finanzieren. Im letzten Jahr haben wir 850 Millionen Euro über eine Anleihe mit einer Laufzeit von acht Jahren für 1,15 Prozent Zinsen bekommen. Alle Flugzeuge haben 187 Sitze und sind zu 95 Prozent ausgelastet. Und wir verschwenden kein Geld. Wir zahlen keine Reisebüros, wir verkaufen über das Internet. Wir sind in dieses Gebäude umgezogen, weil wir es während der Finanzkrise vor fünf Jahren gekauft haben. Es hat weniger gekostet als sein Bau damals 2007. Also: billige Flugzeuge, billige Finanzierung, hohe Produktivität von Piloten und Kabinencrew.

Es gibt oft Kritik an deren Bezahlung.

O’Leary: Sie sind gut bezahlt. Flugkapitäne bekommen üblicherweise mehr als 150.000 Euro pro Jahr, führendes Kabinenpersonal 35.000 Euro, die durchschnittliche Mitarbeiter in der Kabine mehr als 25.000 Euro.

Der am schnellsten wachsende Standort in Deutschland?

O’Leary: Ich habe keine Ahnung. Weil es egal ist, welcher es ist. Wir stationieren da ohnehin mehr und mehr Flugzeuge. Ich schätze Hamburg oder Köln. (Assistent ruft: Berlin). Berlin? Oh.

Sie haben in Berlin 2015 mit zwei Maschinen angefangen, jetzt sind neun Flugzeuge stationiert. Werden es mehr?

O’Leary: Ja. An allen deutschen Standorten, die wir anfliegen. Und wir sprechen mit etwa sechs Flughäfen, die wir noch nicht anfliegen.

Düsseldorf?

O’Leary: Ich sage nicht welche. Düsseldorf ist weit am Ende der Liste. Der Flughafen gehört in Teilen dem Betreiber des Dubliner Flughafens und entsprechend gibt es einige schlechte Angewohnheiten wie hohe Gebühren. Viel hängt im nächsten Jahr ab davon, was genau mit Air Berlin passiert und was Lufthansa mit den Maschinen tut, die sie sehr teuer von Air Berlin leasen.

Eine Idee, wann der neue Flughafen in Berlin eröffnet?

O’Leary: Nein. Der Berliner Flughafen ist wie Brexit. Eine Idee, wie Brexit aussehen könnte? Nein, weil niemand in Großbritannien weiß, wie er aussehen könnte. Und wann eröffnet der neue Berliner Flughafen? Wir wissen es nicht, weil niemand in Berlin es weiß.

Aber sie haben Interesse am alten Terminal in Schönefeld.

O’Leary: Den hätten wir gern. Eigentlich würde ich nur nach Tempelhof fliegen. Einfach der schönste Flughafen überhaupt. Fantastisch. Das Design – wenn man einen Flughafen für Billigflieger bauen wollte, mit hohen Umschlagzeiten, also wenig Zeit zwischen Landung und Abflug, Tempelhof hat alles, was man will. Okay, es gibt keinen Shopping-Bereich. Aber wen interessiert Einkaufen? Aber natürlich hat jemand in Deutschland große Ideen und schließt den Flughafen. Und baut Häuser oder einen Umweltpark oder so.

Nur einen Park. Zum Spazierengehen und Kite-Skaten. Und Radfahren.

O’Leary: Ah, mehr kostenlose Angebote für Radfahrer, diese ach so empfindliche Gruppe. In Dublin haben wir furchtbare Verkehrsproblem. Immer weniger Platz für Autos, die alle zahlen. Kfz-Steuer, Spritsteuer, Parkgebühren. Und wir geben Fläche für Radfahrer ab, die nichts zahlen. In einer Stadt, in der es 260 Tage im Jahr regnet.

Sie haben eine Taxi-Lizenz für Ihren Wagen. Warum?

O’Leary: 1998 hat Dublin den Taxi-Markt komplett liberalisiert. Taxis zahlen nur 150 Euro Steuer im Jahr. Wenn man einen Mercedes 500 hat wie ich, rechnet sich die Taxilizenz, die 6000 Euro kostet nach drei Jahren. Und man kann alle Busspuren in Dublin nutzen. Zu den seltenen Gelegenheiten, wenn ich nach Dublin fahre.

Lassen Sie uns nach Hamburg wechseln.

O’Leary: Wunderbare Stadt. Geburtsstadt der Beatles. Kevin Keegan und der HSV gewannen die Bundesliga.

Sie haben im August 2015 angekündigt, bis zu 25 Ziele anzusteuern. Derzeit sind es 14. Wann wird es soweit sein? Und wo geht es hin?

O’Leary: Unsere Herausforderung ist, dass alle Flughäfen in Deutschland oder Europa die nächste Strecke haben wollen oder die nächste Maschine. Und wir haben nicht genug Maschinen, um alle Wünsche zu erfüllen. In Hamburg fliegen wir im kommenden Jahr 16 Ziele an, 25 werden es wohl im Sommer 2019 sein. Wenn wir nicht in Berlin und Köln oder Frankfurt noch schneller wachsen.

Wo kommen die Maschinen her?

O’Leary: Wir haben neue Maschinen bestellt. Von Januar bis Mai allein 35 Stück. Zudem verlegen wir einiges aus Großbritannien, etwa in Stansted, unserem größten Standort überhaupt, weil wir wegen des Brexit nicht sicher sind, wo das hinführt.

Sie wollen den Marktanteil in Deutschland auf 20 Prozent ausbauen. Wo stehen sie jetzt?

O’Leary: Ende des Jahres sollten es acht Prozent sein. Vor zwei Jahren waren es noch vier. 2017 werden wir erstmals zehn Prozent erreichen. Wann wir die 20 Prozent erreichen hängt davon ab, welche Wachstumsanreize wir mit den deutschen Flughäfen aushandeln können. Und ob sie besser sind als in Spanien oder Italien oder in anderen Ländern.

Wachstumsanreize bedeuten?

O’Leary: Gebührenrabatte. Das ist wie Lidl, die in großen Mengen kaufen und günstigere Preise bekommen als der Supermarkt an der Ecke. Wir liefern viele Passagiere und verhandeln Rabatte auf die Gebühren, die Gesellschaften zahlen, die nur ein- oder zweimal am Tag landen und wenige Passagiere bringen.

Wie lange planen Sie im Voraus?

O’Leary: Der Flottenplan läuft bis 2023. Damit haben wir genug Flugzeuge bestellt, mit denen wir bis zu 200 Millionen Fluggäste transportieren können, was etwa 25 Prozent Marktanteil in Europa bedeutet. Ich hoffe, dass wir dann 20 Prozent Marktanteil in Deutschland haben. Wir sind dann Nummer 2 hinter der Lufthansa.

Und Ihre Langstreckenpläne?

O’Leary: Ich zweifele, dass das 2025 so weit ist. Es gibt nicht die richtigen Flugzeuge, selbst die Boeing 787 und der Airbus A380 sind zu groß für Langstrecken-Billigflieger. Und dann die rechtlichen Probleme in den USA – trotz des Open-Skies-Abkommens mit den USA. Die Pilotengewerkschaften blockieren ebenfalls. Das Leben ist zu kurz für solche Kämpfe.

Also Europa.

O’Leary: Europa und die Länder, die dem europäischen Open-Skies-Abkommen beitreten wie Israel und Marokko. Wir sind sehr bescheiden. Wir sind glücklich mit einem kleinen Stück Europa.

Sieht eher nach einem großen Brocken aus.

Nein, ein kleines Stück, das jedes Jahr wächst.

Sie fliegen bisher die Strecke Berlin–Köln. Sind weitere innerdeutsche Strecken geplant? Hamburg–München oder Berlin–München zum Beispiel.

O’Leary: München will uns nicht. Die wollen die monopolartige Stellung der Lufthansa dort schützen. Der Flughafen hat Angst, dass Lufthansa sich nach Frankfurt zurückzieht, wenn es mehr Wettbewerb gibt.

Was ist mit Hamburg–Frankfurt oder Berlin–Stuttgart?

O’Leary: Inlandsflüge sind für uns nicht so interessant. Wir wollen in Deutschland wachsen, aber von Deutschland nach Italien, Spanien, Frankreich, Malta, Zypern, Irland, Großbritannien fliegen. Wenn unsere Standorte in Frankfurt oder Hamburg oder Berlin wachsen und es mehr und längere Flüge gibt, entstehen immer wieder Lücken. Und wenn im Plan zweieinhalb Stunden Lücke sind, brauchen wir einen 40 Minuten-Flug um die Produktivität hoch zu halten. Das ist der einzige Grund, warum wir Inlandsflüge anbieten könnten.

Aber sie fliegen Berlin–Köln.

O’Leary: Eine Ausnahme. Auf der Strecke fliegen zahlreiche Beamte und Bundesangestellte. Den Markt wollen wir knacken. Das ist derzeit ein überwiegend deutsches Geschäft, der größte Teil geht an Air Berlin. Die Regierung braucht da zweifellos einen anderen Anbieter.

Air Berlin nimmt bis zu 300 Euro pro Strecke.

O’Leary: Genau. Und wir bieten an, für weniger als den halben Preis zu fliegen.

Wie sieht Ryanair 2025 aus?

O’Leary: Ich denke, Ryanair hat 2025 eine Flotte von rund 600 Flugzeugen. Wir transportieren mehr als 200 Millionen Passagiere im Jahr. Hoffentlich hat das Unternehmen einen neuen und wesentlich attraktiveren Chef als mich. Der Durchschnittsticketpreis wird auf 32 oder 33 Euro gefallen sein. Und wir werden eine große Digitalplattform haben, die alle Dienste rund ums Reisen verkauft. Und sie werden eine große Statue von mir für meine Verdienste um den europäischen Luftverkehr enthüllen. Vor dem BER in Berlin, der übrigens 2025 immer noch nicht eröffnet hat.

Und Sie sitzen auf ihrem Anwesen.

O’Leary: Ich werde da sein mit meinem Vieh und den Pferden. Meine Kinder werden an der Universität sein und meine Frau wird, denke ich, noch besser aussehen als jetzt schon. Vor allem, weil mein Sehvermögen kräftig abgenommen haben wird, was nicht unbedingt eine schlechte Sache ist.