Sie wollen sich die Umbaupläne der Konzernspitze nicht gefallen lassen: 1500 Siemens-Beschäftigte werden an diesem Dienstagvormittag vor der Berliner Zentrale am Nonnendamm zur Demonstration erwartet. Siemens plant, bis zu 800 Stellen im Gasturbinenwerk zu streichen. Willi Meixner, Chef der Sparte Power & Gas, hat das Konzept zu verantworten.

Berliner Morgenpost: Herr Meixner, Glückwunsch zum Großauftrag aus Ägypten. Wie lange ist das Gasturbinenwerk in Berlin damit ausgelastet?

Willi Meixner: Wir haben uns sehr gefreut über die Vertragsunterzeichnung vergangene Woche in Berlin. Das hilft uns im Augenblick natürlich. Mit dem Auftrag haben wir insgesamt 72 unserer leistungsstärksten H-Klasse-Turbinen verkauft, die unser Standort in Berlin entwickelt hat und auch fertigt. Damit sind wir bei diesen Turbinen klar führend im Markt im Vergleich zum Wettbewerb.

Und die Auslastung?

Die 24 Gasturbinen, die wir nach Ägypten verkaufen und die in Berlin gefertigt werden sollen, entsprechen rund einem Drittel der jährlichen Grundlast aus Neuanlagenaufträgen des Werkes. Das heißt, dass wir neben dem Auftrag aus Ägypten noch etwa zwei Mal so viel Aufträge für ähnliche Maschinen an Land ziehen müssen, um diese Auslastung kontinuierlich über die nächsten 24 Monate sicherzustellen. Einen Teil davon haben wir übrigens schon geschafft.

Sie haben den größten Auftrag der Konzerngeschichte bekommen, gleichzeitig läuft in Ihrer Sparte ein Sparprogramm. 4500 Stellen weltweit sollen wegfallen, allein in Berlin sind 495 der 3800 Arbeitsplätze im Werk betroffen, zusätzlich zu den bereits rund 300 aus anderen Programmen. Wie erklären sie das den Mitarbeitern?

Da kommt im Augenblick viel zusammen. In Europa verkaufen wir momentan eigentlich kaum etwas, was speziell in Deutschland auch mit der Energiewende zusammenhängt. Außerhalb Europas – vor allem in Asien, im Nahen Osten oder in Amerika gibt es hingegen einen stabilen Markt mit Zukunftschancen und da lohnt es sich auch zu investieren. Allerdings haben wir dort ein echtes Problem mit den Preisen. Über die vergangenen Jahre hinweg ist das Volumen eingebrochen und dadurch sind die Preise um bis zu ein Drittel gefallen. Dem müssen wir uns stellen und reagieren.

Wie?

Momentan orientieren wir uns in meiner Sparte Power & Gas (PG) im Vertrieb näher zum Kunden. Und wir investieren kräftig in neue Produkte. So werden auch am Standort Berlin zusätzliche Arbeitsplätze in Forschung und Entwicklung aufgebaut.

Dennoch wollen Sie Stellen streichen.

Ja, das sind die genannten 500 Stellen hier in Berlin. Der Umbau hat auch zur Folge, dass wir an unseren Produktkosten intensiv arbeiten und die Strukturen verändern müssen.

Ihr Hauptkonkurrent General Electric (GE) hat vor kurzem im französischen Belfort eine eigene Großturbine der sogenannten H-Klasse vorgestellt – mit angeblich 63 Prozent Wirkungsgrad – mehr als das Siemens-Spitzenprodukt mit 61 Prozent. Und GE hat einen im Vergleich zu Ihnen sehr optimistischen Ausblick, was die Absatzchancen dieser Großturbinen unter anderem auch in Europa betrifft. Wie halten Sie dagegen?

Insgesamt unterscheiden wir uns beim Marktausblick relativ wenig. Vielleicht ist der eine bei der Einschätzung einzelner Regionen etwas optimistischer. Aber in Summe sehen alle derzeit Absatzchancen für weltweit rund 150 bis 200 Gasturbinen jährlich. Und darum bewerben wir uns natürlich auch. Und was die Wirkungsgrade anbetrifft müssen wir uns nicht verstecken.

Was machen die Amerikaner besser oder anders?

Was machen wir anders? Nehmen wir mal die H-Klasse-Baureihe. Mittlerweile haben wir 72 Turbinen verkauft, davon 16 schon ausgeliefert und im Betrieb. Das kann momentan kein Hersteller vorweisen. Das Kraftwerk Lausward in Düsseldorf, das vor kurzem in Betrieb gegangen ist, wird in diesem Sommer nicht nur wie im Verkaufsprospekt versprochen, sondern auch in der Realität 61 Prozent Wirkungsgrad erreichen und ist damit derzeit das effizienteste Kraftwerk im Markt. Gleichzeitig gibt es natürlich ein Kopf-an-Kopf-Rennen, was die Technologie angeht. Auch hier investieren wir sehr stark. Wir testen momentan die nächste Version der H-Klasse in Berlin. Und die Ergebnisse sind bislang sehr zufriedenstellend. Und wir investieren weitere100 Millionen Euro. Das Ziel ist, auf einen Wirkungsgrad oberhalb 63 Prozent zu kommen.

Wo investieren Sie die 100 Milionen Euro? In Berlin?

Das Geld verteilt sich auf unsere Forschungs- und Entwicklungsstandorte im Gasturbinenbereich: Sicher landet ein Großteil in Berlin, auch im Brennertestzentrum, das wir vor kurzem in Ludwigsfelde eingeweiht haben. Dann geht Geld ins Werk nach Mülheim und auch an die Standorte in den USA.

Der Umbauplan für P&G sieht vor, Jobs dort aufzubauen, wo es Geschäft geben könnte. So ist eine Endmontage in Saudi-Arabien vorgesehen. Die Schaufelfertigung soll in Budapest konzentriert werden. Was ist noch geplant?

Ich möchte ungern etwas dazu sagen, bevor wir im Detail in die wirtschaftlichen Beratungen mit den Arbeitnehmervertretern einsteigen. Wichtig ist die Lokalisierung. Wir haben eine Reihe von Märkten, da kommen wir nur dann zum Zuge, wenn wir dem Kunden Wertschöpfung – also Produktion – vor Ort bieten können. In Saudi-Arabien haben wir vor kurzem das Kraftwerk Qurayyah in Betrieb genommen. Und die zwölf Gasturbinen aus Berlin und Mülheim, die da installiert wurden, konnten wir nur verkaufen, weil wir künftig dort Arbeitsplätze schaffen.

Das bedeutet für die deutschen Standorte Einbußen.

Der Umbau der Hauptstandorte, also auch des Berliner Werks, den wir jetzt angehen, bedeutet, dass wir Kernkompetenzen in den Werken behalten. Dazu gehört in Berlin sicher die Endmontage, dazu gehört auch die Brennertechnologie. Und gleichzeitig werden wir flexibel genug, auf die lokalen Anforderungen zu reagieren. Und dann nicht gleich wieder anpassen zu müssen, wenn wir mal etwas weniger Aufträge aus unseren Kernmärkten kommen.

Es heißt, P&G habe zu viele Werke an den falschen Stellen. Können Sie das erklären?

Das sehe ich anders. Wir sind auf der einen Seite richtig positioniert mit Werken im Euro-Raum besonders in Deutschland, und mit Werken zum Beispiel in Charlotte in den USA im Dollar-Raum. Wir können die Masse der Märkte mit unseren unterschiedlicher Produktionsstandorten bedienen und auch Währungsschwankungen zu unserem Vorteil nutzen. Es ist richtig, dass wir zu viele Überschneidungen haben. Wir fertigen an vielen Standorten ähnliche Bauteile. Genau das gehen wir jetzt mit dem Strukturwandel an.

Zum Beispiel?

Wir haben seit längerem eine Schaufelfertigung in Budapest, die mittlerweile einen Großteil unserer Dampfturbinenschaufeln fertigt. Da macht es Sinn, artverwandte Gasturbinenschaufeln auch dort herzustellen und so ein Kompetenzzentrum zu bilden. Dort sind wir dann wettbewerbsfähig mit der nötigen Effizienz, Qualität und modernen Fertigungsverfahren.

Wenn Sie das Geschäft jetzt neu aufbauen könnten, wie sähe die Sparte idealerweise aus?

Idealerweise würde man sicher noch stärker auf die lokalen Besonderheiten eingehen und die Produktion noch stärker bündeln. Aber dazu hatte sich vor kurzem auch Konzernchef Joe Kaeser schon klar geäußert.

Keine Werksschließungen in Deutschland.

Wir versuchen da, zu unserer Verantwortung zu stehen und einen Weg zu gehen, von dem wir glauben, dass er uns wettbewerbsfähig macht, ohne dass wir wirklich das letzte Quäntchen an Profitabilität suchen müssen.

Das sehen die Mitarbeiter in Berlin derzeit etwas anders. An diesem Dienstag gibt es einen Aktionstag.

Was mir wichtig ist: Beim strukturellen Umbau geht es uns wirklich auch darum, dass wir das Gasturbinenleitwerk und das Technologiekompetenzzentrum in Berlin dauerhaft erhalten. Wir werden stark in neue Technologien etwa 3D-Druck und alternative Fertigungsmethoden investieren. Ich erwarte, dass sich die Art, wie Gasturbinen gebaut werden, ändert. Dass wir Gehäuse nicht mehr manuell zusammenschweißen etwa. Und genau hierbrauchen wir die Innovationskraft der Mitarbeiter in Berlin.

Ist eine Produktionsstätte in Asien für Sie interessant?

Das sehe ich eigentlich nicht. Bei 150 bis 200 Gasturbinen pro Jahr macht es keinen Sinn, beliebig viele Werke aufzubauen. Die Märkte sind auch sehr beweglich. Gestern war der Markt in Korea, heute ist er in Nordafrika und Mexiko und morgen ist er dann vieleicht stärker wieder im mittleren Osten und in Asien. Man muss sehr flexibel sein und kann nicht immer gleich Werke verlagern.

Wie sicher ist der Ägypten-Auftrag? Sie haben Hermes-Bürgschaften beantragt, die aber noch nicht genehmigt sind. Machen Sie das Geschäft auch ohne die Bürgschaften?

Für das erfolgreiche Zustandekommen des Vertrages in Ägypten war das Zusammenspiel mit Siemens Financial Services, unserer Finanzierungsabteilung, enorm wichtig. Und auch die Euler-Hermes-Deckung war sicher ein ausschlaggebender Punkt des Kunden, diesen Auftrag bei uns zu platzieren, weil er damit sicher ist, eine robuste Finanzierung in der Hand zu haben.

Das heißt die Bürgschaften sind genehmigt?

Nein, das Verfahren läuft. Wir hoffen auf eine Bestätigung im letzten Quartal 2015.

Eon will die beiden Blöcke des Vorzeigekraftwerks im bayerischen Irsching stilllegen. Da hat Siemens Turbinen der H-Klasse installiert. Wie dramatisch ist das für Sie?

Natürlich hat das Folgen. Denn unser Geschäftsmodell besteht nicht nur darin, neue Gasturbinen auszuliefern und Kraftwerke zu bauen, sondern besonders im Service. Am Standort Berlin ist mittlerweile mehr als ein Drittel der Mitarbeiter damit beschäftigt. Wenn die Laufzeit der Kraftwerke sinkt, sie gar abgeschaltet werden, sinkt der Servicebedarf. Wir haben hier schon das Personal angepasst und gehen jetzt davon aus, dass wir hier auch dauerhaft erfolgreich sind. Aber auch der Service wird sich dahin verschieben, wo die Gasturbinen laufen: in den Mittleren Osten, nach Asien, Afrika und Lateinamerika.

Und in Deutschland?

In Deutschland versuchen wir, mit unseren Kunden Kraftwerke durch neuartige Modelle am Laufen zu halten. Oder wenn es um Notkraftwerke zur Netzstabilität geht, schauen wir, dass sie flexibler betrieben werden können: Schneller hochfahren, schneller abfahren – mit dem klaren Ziel, dass unsere Kraftwerke laufen und nicht die, in denen Produkte des Konkurrenten drinstehen