Posten-Geschacher

Machtkampf gehört seit Jahren zur Deutschen Bank

Der Streit um die Ackermann-Nachfolge ist nicht der erste große Konflikt bei der Deutschen Bank. Seit 1997 gibt es fast ununterbrochen Zank.

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Der Machtkampf an der Spitze der Deutschen Bank zwischen Vorstandschef Josef Ackermann und dem Aufsichtsratsvorsitzenden Clemens Börsig hat fast schon die Züge eines überdrehten Theaterstücks. Da wird falsch gespielt, intrigiert, und das manchmal so offensichtlich, dass die Spuren überall sichtbar sind. Beobachter des Bankhauses rieben sich die Augen, als vergangene Woche das „Handelsblatt“ vermeldete, Ackermann stünde nun doch für den Posten des Aufsichtsratsvorsitzenden bereit.

Der Grund: Der amtierende Chefkontrolleur Clemens Börsig habe es „vermasselt“, den ehemaligen Bundesbank-Präsidenten Axel Weber als seinen Nachfolger in die Bank zu holen. Dass Börsig die Bedenken mehrerer Aufsichtsräte und auch seines Vorstands gegen Weber teilte, wurde mit keiner Zeile erwähnt.

Seither tobt ein bislang einzigartiger Machtkampf an der Spitze der Deutschen Bank – ein Machtkampf, der dem Haus so sehr schadet, dass der Aufsichtsrat die Nachfolge Ackermanns nun schnellstens lösen will. Dabei tritt immer mehr eine Frage in den Vordergrund, die in der Vergangenheit keine so große Rolle spielte: Wie harmonieren die Herren in den oberen Etagen des A-Turms an der Taunusanlage in Frankfurt miteinander?

Was eigentlich selbstverständlich sein sollte, ist bei der Deutschen Bank seit fast eineinhalb Jahrzehnten nicht mehr der Fall. Der Streit ist quasi institutionalisiert. Seit Hilmar Kopper 1997 an die Spitze des Aufsichtsrats der Bank wechselte und Rolf Breuer ihn als Vorstandssprecher beerbte, gibt es fast ununterbrochen Konflikte.

Kopper gegen Breuer

Als Hilmar Kopper 1997 vom Vorstand in den Aufsichtsrat wechselte, hatte er Rolf Breuer überhaupt nicht auf dem Plan. Doch aufgrund fehlender Alternativen wählte der Vorstand Breuer auf einmal zu seinem Sprecher – eine Entscheidung, mit der Kopper seine Schwierigkeiten hatte. Er hätte wohl damals schon lieber Josef Ackermann an der Spitze gesehen, doch der war erst ein Jahr zuvor von der Credit Suisse nach Frankfurt gewechselt.

Aus seiner Abneigung gegen Breuer machte Kopper keinen Hehl. Bei dem Fusionsversuch mit der Dresdner Bank im April 2000 ließ Kopper die Unterstützung für den Vorstandssprecher vermissen, als dieser – unter Druck gesetzt durch die Truppen Ackermanns in London – in schwieriges Fahrwasser geriet. Als Breuer dann im Juni 2000 der französischen Zeitung „Le Monde“ sagte, er wolle die Beteiligung an der Privatkundentochter Deutsche Bank 24 auf unter 50 Prozent reduzieren, pfiff Kopper ihn vor dem versammelten Aufsichtsrat zurück.

Breuer gegen Ackermann

Der größte Widersacher Breuers war Ackermann selbst – auch wenn dieser Konflikt nie direkt vor anderen ausgetragen wurde. Das erledigten für Ackermann die hauseigenen Londoner Investmentbanker, die die geplante Fusion mit der Dresdner Bank so sehr torpedierten, dass Breuer keine andere Wahl hatte, als den Zusammenschluss abzusagen.

Damit war die Führungsschwäche des Konzernchefs für alle Welt offensichtlich: Breuer hatte keinen Einfluss mehr auf die Alphatiere in London, die damals schon rund 50 Prozent der Erträge verdienten. Die Investmentbanker Edson Mitchell und Michael Philipp waren Ackermann gegenüber loyal – zumindest in dieser Schlacht. Als nach der gescheiterten Fusion erste Nachfolgespekulationen aufkamen, handelte der Vorstand schnell. Im September 2000 wählten sie Ackermann zum künftigen Vorstandssprecher – mit 20 Monaten Vorlauf. Das reichte, um die Situation zu befrieden. Der Vorstandssprecher aber war nur noch ein Platzhalter.

Ackermann gegen Fischer

Der einzige Konkurrent Ackermanns um das Spitzenamt war der Risikochef Thomas Fischer. Mit dem klaren Verdikt des Vorstands im September 2000 für Ackermann hätte der Konflikt eigentlich vom Tisch sein können. Doch er flammte wieder auf, als Ackermann kurz vor seinem Amtsantritt im Frühjahr 2002 dem Vorstand seine neue Führungsstruktur vorstellte.

Die machte aus dem Vorstandssprecher einen Chief Executive Officer nach amerikanischem Vorbild. Fortan saßen im Vorstand nur noch die Vertreter von Querschnittsfunktionen wie dem Risikomanagement, während die Chefs der einzelnen Sparten wie Jürgen Fitschen und Anshu Jain im Exekutivkomitee, dem erweiterten Vorstand, Platz fanden. Dafür war Fitschen sogar bereit, seinen Vorstandsposten zu räumen. Fischer hingegen rebellierte. Der extrovertierte Risikochef sah so viel Machtfülle bei Ackermann gebündelt, dass er das Modell vehement infrage stellte – doch er hatte keine Chance. Aufsichtsratschef Kopper ließ Fischer kurzerhand fallen, zur Freude Ackermanns. Der war seinen größten Widersacher im Vorstand los und nun die unumstrittene Persönlichkeit im Konzern. Was die Lage zumindest für gewisse Zeit befriedete. Niemand wagte es, Ackermann zu attackieren, die Top-Manager ließen auch hinter vorgehaltener Hand wenig auf ihren Chef kommen.

Ackermann gegen Cartellieri

Nachdem Josef Ackermann den Vorstand auf seine Seite gebracht hatte, nahm er sich 2004 des Aufsichtsrats an. Auch dort gab es einen Widersacher: Ulrich Cartellieri. Gemeinsam mit Kopper hatte die graue Eminenz der Deutschen Bank in den 90er-Jahren den Aufbau der globalen Investmentbank eingeleitet.

Nun aber war er der größte Kritiker Ackermanns. Der hatte mit Milliardensummen Aktien zurückgekauft, um die Eigenkapitalrendite nach oben zu bringen. Cartellieri fürchtete, die Bank könnte so zum Übernahmekandidaten werden, und redete auf seine Kollegen im Kontrollgremium ein. Ohne Erfolg, Cartellieri musste gehen. Ackermanns Macht vergrößerte sich weiter. 2006 beförderte Rolf Breuer ihn vom Vorstandssprecher zum -vorsitzenden. Damit war klar: Der nächste Vorstandschef würde nicht mehr von den Kollegen, sondern vom Aufsichtsrat bestimmt. Wieder war Streit programmiert.

Ackermann gegen Börsig

Clemens Börsig kam unverhofft ins Amt des Aufsichtsratschefs, als Breuer im Jahr 2006 im Zuge der Kirch-Prozesse nicht mehr zu halten war. Maßgeblicher Fürsprecher Börsigs war Ackermann. Der nahm wohl an, den Chefkontrolleur fortan unter Kontrolle zu haben – und das auch mit Blick auf seine eigene Nachfolge, die für 2010 geregelt werden sollte.

Doch Börsig fing 2009 selbst an, einen Nachfolger zu suchen – ohne den Vorstandschef einzubinden . Da teilte Ackermann Knall auf Fall mit, er wolle umgehend zurücktreten. Börsig stand ohne Kandidaten da. Schließlich wurde er selbst als möglicher Vorstandschef gehandelt, fiel im Aufsichtsrat aber durch. Um ein völliges Führungschaos zu vermeiden, blieb ihm nichts anderes übrig, als Ackermann um eine weitere Amtszeit zu bitten. Möglicherweise hatte es der keineswegs amtsmüde Bankchef genau darauf angelegt. Seither strafte er Börsig mit Geringschätzung. Was wohl dazu führte, dass Ackermann seinen Widersacher unterschätzt.

Rückblickend betrachtet war die Situation nur in der ersten Phase nach Ackermanns Amtsantritt 2002 friedlich. Nicht einmal der Mannesmann-Prozess sorgte damals dafür, dass Ackermann aus den eigenen Reihen heraus angezählt wurde.

Die Vorstände stellten sich sogar vor ihren Sprecher. Keiner der großen Konflikte war so heftig wie die aktuelle Machtprobe zwischen Ackermann und Börsig – wobei der heutige Vorstandschef an nahezu allen zuvor beteiligt war. Das erhöht die Chance, dass der Aufsichtsrat nun alle Fronten auf einen Schlag befriedet. Welche Rolle dann Ackermann noch spielen kann, ist ungewiss.

Hintergründe und Einschätzungen zum Machtkampf um Josef Ackermann finden Sie auch im großen Dossier, das in der Morgenpost Online erschien.