Einen Nachmittag und eine Nacht, mehr Zeit lässt Rüdiger Grube seinen Spitzenmanagern nicht. In weniger als zwanzig Stunden will der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bahn (DB) Ergebnisse, ein Konzept für den Weg aus der Krise. Es ist der 18. Januar dieses Jahres, als Grube gegen Mittag zum Telefon greift und seinen Strategiechef Ralph Körfgen alarmiert. Die Bahn steckt im Winterchaos fest. „Ich kann mir das nicht länger anschauen“, sagt der Konzernchef zu seinem obersten Planer.

Matschiger Schneeregen geht über der Hauptstadt nieder, als sich am nächsten Morgen noch vor Sonnenaufgang ein Grüppchen hochrangiger Bahn-Manager im Berliner Büro des Konzernchefs aufreiht – dieser Schnee ist es, der den Schienenverkehr im ganzen Land lähmt. Im 25. Stock des Bahn-Towers wird ein Erste-Hilfe-Paket geschnürt. Fahrgäste sollen schneller über Verspätungen informiert werden, es gibt Kaffeegutscheine und mehr Personal an den Bahnsteigen, die Lounges öffnen länger. Aber alle wissen: Das reicht nicht. Die Bahn hat ein Dauerproblem, da ist ein fundamentaler Fehler im System Schiene. „Wir müssen besser werden“, sagt Strategiechef Ralph Körfgen.

Aus der Task-Force, die Rüdiger Grube damals einberuft, wird eine Dauereinrichtung. Einmal im Monat tagen nun streng abgeschirmt bis zu 20 Manager des DB-Konzerns und beraten, wie man den Personenverkehr wieder flottbekommt. Der „Lenkungskreis Kunden- und Qualitätsinitiative“ soll dafür sorgen, dass der Service besser wird, im Zug, auf den Bahnsteigen, in den Reisezentren. Die Züge sollen sauberer werden und pünktlicher natürlich. Und der Lenkungskreis soll die Vorbreitungen auf die Schnee- und Frostperiode antreiben. „Wenn das diesen Winter wieder aus dem Ruder läuft, dann wird es eng. Dann haben wir alles verspielt, was in der Ära Grube aufgebaut wurde“, sagt ein hochrangiger Bahn-Manager am Rande der vertraulichen Runde.

Gewöhnlich dringt von dort nichts nach außen, kaum einer weiß, wie dieses Gremium arbeitet, wie einige wenige Manager den 300.000-Mitarbeiter-Konzern steuern. Bislang jedenfalls. Jetzt aber hat die Deutsche Bahn erstmals einen Blick hinter die Kulissen erlaubt: Morgenpost Online war beim jüngsten Treffen des Lenkungskreises dabei. Und erlebte mit, wie die Führungskräfte des Unternehmens um einen besseren Kundenservice ringen – und darum, den Personenverkehr winterfest zu machen, bevor auch im deutschen Flachland der erste Schnee fällt.

Blick hinter die Kulissen

In einem kargen Büroraum am Berliner Hauptbahnhof sitzen an einem diesigen Herbsttag die Bahn-Manager an einem u-förmigen Rund von Tischen, auf denen sich Unterlagen stapeln. Die ICE-Züge und S-Bahnen, die auf der Berliner Stadtbahn vorüberziehen, sehen von hier, hoch über dem Glasdach, aus wie Modelleisenbahnen. Aber niemand hat einen Blick dafür, alle starren auf die Schaubilder und Kurven, die ein Projektor an die Wand wirft. Ulrich Homburg, der Personenverkehrsvorstand, zieht ein ernüchterndes Fazit über die Fähigkeiten des Konzerns, bei „Sondersituationen schnell genügend Personal vor Ort zu haben. Von Flexibilität keine Spur“, sagt er. Birgit Bohle, die für den Vertrieb im Personenverkehr verantwortliche Geschäftsführerin, ergänzt: „Bislang reagieren wir mit viel Engagement ad hoc auf diese Ereignisse. Das reicht aber oft nicht und muss systematisiert werden.“ Birgit Bohle ist im Lenkungskreis für das Projekt „02 – Kunden im Mittelpunkt“ zuständig.

Der Hintergrund: Mit „Sondersituationen“ meint Personenverkehrsvorstand Homburg Störungen im Zugverkehr, Verspätungen, Ausfälle. 180.000 Mitarbeiter hat die Bahn im Inland, aber es ist ganz offensichtlich ein Problem, immer genug Kräfte dorthin zu schaffen, wo gerade Kunden alleingelassen im Regen oder Schnee stehen. Wo die Bahn also eigentlich alles aufbieten müsste, um Störungen zu beseitigen und die Fahrgäste darüber zu informieren. Ideen, wie man Mitarbeiter effizienter einsetzen könnte, gibt es in der Runde genug. Aber in jedem Fall ist die Zustimmung der Betriebsräte nötig – und die haben oft eine eigene Meinung darüber, wie flexibel Mitarbeiter sein müssen. Dieses Problem bleibt an diesem Tag liegen, aber bei einem anderen kommt die Runde weiter.

„Da kann ich Ihnen nicht helfen. Einen Augenblick bitte, ich verbinde…“ Callcenter sind eine Geißel der Neuzeit, die Telefonhotline der Bahn ist da keine Ausnahme. Die Bahnkunden werden munter weitergereicht. „Es gibt immer noch zu viele Prozesse bei uns, die nicht vom Kunden her gedacht werden“, kritisiert Vorstand Homburg. Der Manager mit dem kantigem Gesicht ist die Nummer zwei im Konzern nach Vorstandschef Grube und der Mann für brenzlige Situationen. Wenn die Klimaanlagen versagen: Homburg geht vor die Kameras und erklärt. Wenn die S-Bahn Berlin den Ausfall ihrer halben Flotte melden muss: Homburg tritt vor die Presse und stellt sich den Fragen der Journalisten.

Homburg will, dass es läuft, dass die Züge rollen, problemlos. Er treibt die anderen Manager an, die von der DB Netz AG, die vom Vertrieb, alle, die mit dem Personenverkehr zu tun haben. „Weiter, weiter“, drängt er und klopft mit den Knöcheln auf den Tisch, wenn ihm eine Diskussion etwas zu lange dauert. Birgit Bohle präsentiert eine mögliche Lösung des Hotline-Problems. Abhilfe soll ein Pilotprojekt schaffen. Zunächst 15 Hotline-Mitarbeiter werden mit entsprechenden Systemzugängen für das Auskunfts- und Buchungssystem ausgestattet und geschult, sodass sie den Kunden helfen können, ohne weiterverbinden zu müssen, schlägt die Vertriebsexpertin vor.

34.000 Züge der Deutschen Bahn rollen jeden Tag durchs Land, rund sieben Millionen Passagiere befördert der Konzern damit – so viel wie die Lufthansa in einem Jahr. Kein Tag vergeht ohne Störungen, Verspätungen, Zugausfälle. Da hört sich eine Diskussion um 15 besser geschulte Callcentermitarbeiter fast schon skurril an. Aber Bahn-Chef Grube hält wenig von großen Visionen und Leuchtturmprojekten. Er will, dass die Bahn besser wird. Und kein Projekt ist ihm da zu klein oder unwichtig. Oft fängt der Ärger mit der Bahn erst so richtig an, wenn man längst wieder zu Hause ist. Wenn der Zug zu spät, der Anschluss weg war und die Reaktion des Konzerns auf die anschließende Beschwerde eine Farce ist. Die Spitzenmanager kennen die Auswertungen der Kundenbefragungen zu diesem Thema, sie wissen, dass das Urteil der Bahnfahrer dazu vernichtend ist.

Brechend volle Züge verärgern die Fahrgäste

Projektteam 02 hat den Auftrag, das Ärgernis abzustellen. Birgit Bohle präsentiert der Runde ein schlichtes Mittel, das Abhilfe schaffen soll: Statt der oft unpersönlichen und mit zahlreichen Textbausteinen gespickten Briefe greifen die Mitarbeiter jetzt öfter zum Hörer. „Ein direkter Anruf beim Kunden bewirkt oft Wunder“, fasst Bohle eine Erkenntnis ihres Projektteams zusammen. „Deshalb wollen wir künftig 50 Prozent aller Beschwerdekunden anrufen.“ Die Runde nickt zustimmend. Ein halbes Dutzend sogenannter Konzernprogramme hat sich die DB AG seit ihrer Gründung 1994 verschrieben. In den vergangenen Jahren ging es um Effizienzsteigerung und Einsparungen. Unter Grube-Vorgänger Hartmut Mehdorn wurde mit aller Kraft darauf hingearbeitet, dass der chronisch defizitäre Schienenkonzern Gewinn macht.

Als dieses Ziel 2003 endlich erreicht war, setzte Mehdorn gleich das nächste. Nun ging es darum, die DB AG börsenreif zu machen – und damit so effizient wie möglich. „Dass dabei die Schraube überdreht wurde, ist im Konzern inzwischen allen klar“, sagt ein Bahn-Manager. Der neue Vorstoß ist deshalb, zur Abwechslung: kein Sparprogramm. Dennoch gab es zu Beginn der Kunden- und Qualitätsinitiative eine heftige Kontroverse ums Geld. Hochrangige Manager hatten gefordert, der Vorstand müsse ohne definierte Vorhaben 50 Millionen Euro bereitstellen, um zu zeigen, dass man in Qualität investieren wolle. Grube lehnte ab. Erst wolle er konkrete Projekte, sagte er, dann sollte Geld fließen. Inzwischen hat die Bahn im Rahmen des Programms 330 Millionen Euro bereitgestellt und 300 zusätzliche Mitarbeiter eingestellt.

Die Herausforderung für die Projektgruppe ist groß, denn nicht nur Winterstürme oder kaputte Achsen bremsen die Bahn, das Übel ist ein ziemlich grundsätzliches: Es hapert am Dienstleistungsgedanken, vor allem in den Zügen. „Was die Servicementalität angeht, müssen wir deutlich besser werden“, sagt Birgit Bohle. Alle im Raum wissen das, und wer an diesem Tag ein weiteres Beispiel braucht, bekommt es nun übergroß an die Wand geworfen. Film ab: Ein Dreh mit Zugbegleitern zeigt die ungeschönte Bahn-Welt, das Zugpersonal berichtet über seinen Alltag. „Bahn-Mitarbeiter setzen sich einfach und belegen Plätze, obwohl zahlende Kunden dadurch stehen müssen“, klagt eine Zugchefin in dem Streifen. „Wir haben immer wieder Probleme, mit Mitarbeitern, die selbst nach Aufforderung nicht aufstehen wollen“, ergänzt ein anderer Zugbegleiter.

Das fahrende Personal der Bahn fordert unisono: „Es muss etwas passieren.“ Dann ist der Film zu Ende. Selbst wenn die Züge pünktlich fahren, kann man als Bahn-Kunde noch genug herbe Enttäuschungen erleben. Zum Beispiel brechend volle Abteile. Zwar ist die Auslastung der ICE- und IC-Züge im Durchschnitt mager, sie dümpelt seit Jahren bei nur 45 Prozent, selbst auf der Paradestrecke Berlin–Hamburg werden gerade einmal 50 Prozent erreicht. Doch die Daten beziehen sich auf die Gesamtstrecke, also beispielsweise auf eine Fahrt von Hamburg nach München. Auf Teilabschnitten und an bestimmten Tagen sind gerade die ICE-Züge oft völlig überfüllt – kaum etwas verärgert die Fahrgäste mehr.

Schweigen in der Runde nach den Szenen mit dem Zugpersonal und den Klagen über widerspenstige Kollegen. „Da ist ein Problem in den Köpfen“, sagt Personenverkehrsvorstand Homburg. Ein anderer Manager in der Runde spricht von „Härtefällen“, es reiche doch, die Namen der schwarzen Schafe zu notieren, die ihren Platz nicht freigeben wollten. Ein Dritter warnt davor, Zugbegleiter zu „Ersatzdiensten der Bundespolizei“ heranzuziehen. „Einige im Management glauben, für sie gelte es nicht, den Platz zur Verfügung stellen zu müssen“, heißt es. „Unsinn, natürlich gibt es keine Ausnahmen“, sagt Grube. Ein Maßnahmenpaket ist schnell geschnürt: Der Bahn-Chef wird einen Brief schreiben, in dem er alle Mitarbeiter auffordert, bei Bedarf ihren Sitzplatz zu räumen. Außerdem wird eine entsprechende Broschüre erstellt. Und Mitarbeitertickets bekommen einen mahnenden Hinweis aufgedruckt.

Bei seinem Antritt im Mai vergangenen Jahres hatte Rüdiger Grube versprochen, das „Brot- und Buttergeschäft“ in Deutschland, also den Personenverkehr, aufzupolieren. Der Ärger mit den ICE-Achsen und die Probleme im letzten Winter haben gezeigt, wie nötig das ist. In den frostigen Wochen rund um den Jahreswechsel 2009/2010 waren unzählige Weichen eingefroren. Schnee und aufgewirbelter Schotter hatten Züge beschädigt, die Inspektion vieler Fahrzeuge zog sich wegen vereister Fahrwerke und zu wenig Personal in die Länge. Im Durchschnitt fielen pro Tag 114 Züge aus.

Wie sich die Bahn auf den Winter vorbereitet

Die harschen Worte von Verkehrsminister Peter Ramsauer sind unvergessen. Im vergangenen Winter hat der CSU-Politiker den Konzern öffentlich gerügt und angesichts der Probleme mit der Witterung "von einem „Armutszeugnis“ gesprochen. Der Konzern habe das „schnellstmöglich in den Griff zu bekommen“. Karl-Peter Naumann, Chef des Fahrgastverbandes Pro Bahn, legte jüngst nach: „Egal, wie das Wetter wird: Ich erwarte von der Bahn, dass sie in diesem Winter für deutlich weniger Ausfälle und ein besseres Krisenmanagement sorgt.“ Birgit Bohle tastet mit ihrem Beamer Punkt für Punkt auf einem Schaubild an der Wand ab, stellt das erste Maßnahmenpaket vor – und löst prompt eine heftige Diskussion aus. „Mittels einer ,Strandungshotline‘ sollen Fahrgäste bei Störungen besser informiert werden, und im Fall von Beschwerden sind kulantere Regelungen geplant“, fährt die Vertriebsmanagerin fort. Die Sonderbereitschaft bei Zugbegleitern werde so weit wie möglich aufgestockt.

„Wenn es im ganzen Land flächendeckend schneit, kriegen wir niemals genug Leute an unsere Tausende Bahnhöfe vor Ort, um alles frei zu schaufeln“, wirft ein Manager ein. „Wir brauchen ein noch besser abgestimmtes Krisenmanagement, das bei Wintereinbrüchen sofort starten kann“, fordert Personenverkehrsvorstand Homburg. Und dann kommt die Runde auf das eigentliche Problem zu sprechen: Es gibt im ganzen Bahn-Konzern offensichtlich kein Gremium, das zum Beispiel befugt wäre, bei Bedarf ganz schnell 200 Mitarbeiter an einen Brennpunkt zu beordern. Stattdessen treiben mehrere Geschäftsbereiche ihre Wintervorbereitungen parallel voran, offenbar ohne im Detail zu wissen, was die andere Abteilung tut.

Kurzes Schweigen, Nachdenken, Ratlosigkeit. „Wir müssen an den Punkten weitermachen“, erklärt Bahn-Chef Grube schließlich. „Ich möchte dazu im Dezember einen Abschlussbericht.“ Das hört sich nicht so an, als sei die Bahn bereits winterfest. Immerhin vergeht inzwischen keine Woche, in der nicht Ergebnisse der Qualitätsoffensive umgesetzt werden. Die Kapazitäten in den Werkstätten wurden aufgestockt, die Enteisungsanlagen aufgerüstet. Und es wurden verstärkt Gleis- und Weichenheizungen eingebaut. Der Kundenservice zieht nach: Das Geld-zurück-Formular wird ab kommender Woche in einer übersichtlicheren Form angeboten. Bestätigungen von Verspätungen und die Geldauszahlung können komplett im Reisezentrum abgewickelt werden. Der Bahncard-Service ist seit einigen Wochen auch an Samstagen erreichbar. Aber oft fängt der Ärger mit der Bahn schon vor der Reise an.

Bahn-Chef Grube wird unwirsch: „Wer am Automaten ein Ticket kauft, will schnell bedient werden und keine Informationen darüber hinaus“, wirft er ein. Seine Managerkollegen sehen das anders. Immer wieder gab es Ärger, weil die Automaten unübersichtlich sind und gerade für ältere Menschen nur schwer zu bedienen. Bis Ende 2011 bekommen daher alle Geräte ein neues Menü, sie sollen dann flotter arbeiten und leichter zu bedienen sein. Zusätzlich ist ein Bildschirmschoner geplant, der aktuelle Fahrplanauskünfte für den entsprechenden Bahnhof anzeigt. Aber Grube sperrt sich: „Was wir nicht brauchen, ist eine eierlegende Wollmilchsau.“ Homburg kontert: „Fahrplanauskünfte gibt es an den Automaten schon.“ „Aber nicht als Bildschirmschoner“, entgegnet Grube. Den könne man durch einfaches Draufdrücken verschwinden lassen, erklärt Homburg. „Außerdem ist er nur für kleine Bahnhöfe gedacht, die keine Anzeigetafeln haben“, erklärt Birgit Bohle. Der Bahn-Chef brummt: „Na, dann macht.“

Entscheider fahren zu wenig Zug

Manager wie Bohle stehen unter massivem Druck. Der Fortschritt ihrer Projekte wird regelmäßig erfasst. Wer in der Top-20-Runde seine Pläne präsentiert, wird unmittelbar im Anschluss daran wie bei einer Casting-Show bewertet. Per Knopfdruck und anonym geben die Manager mit einem Gerät, das der Fernbedienung für den Fernseher ähnelt, ein Urteil darüber ab, ob sie den Eindruck haben, dass das Projekt vorankommt. Vier Tasten von Zustimmung bis Ablehnung können die Manager drücken, am Ende wird zusammengezählt. Dann leuchten die Lichter einer Ampel auf. War die Runde zufrieden, gibt es grünes Licht, das bedeutet: alles nach Plan; bei Gelb hakt es an dem ein oder anderen Punkt; und Rot steht für: Nacharbeiten nötig. Dieses Verfahren löst „erhebliche Dynamik“ aus, erläutert ein Bahnmanager diplomatisch. Konkret heißt das: Sieht ein Projektleiter in diesem Lenkungskreis Rot, wird sein Fall gleich in der kommenden Vorstandssitzung besprochen. „Niemand will, dass seine Ampel zwei Mal auf Rot steht“, sagt der Manager.

Es sind bange Minuten. Birgit Bohle hat ihren Vortrag beendet, der engste Kreis um Rüdiger Grube zückt die kleinen Fernbedienungen. Mit den elektronischen Abstimmungssystemen geben sie ein Votum ab, ob Projekt „02 – Kunden im Mittelpunkt“ auf dem richtigen Weg ist. Birgit Bohle steht neben der Wand, auf der, für alle sichtbar, in wenigen Momenten die Ergebnisse aufleuchten werden. Auf die Frage „Mit dem Projektverlauf zufrieden?“, antworten 36 Prozent „voll und ganz“, 64 Prozent „überwiegend“. Bei den Punkten „Schwerpunkte richtig gesetzt?“ und „Stimmen die Rahmenbedingungen?“ haben je 91 Prozent auf „überwiegend“ gedrückt. 64 Prozent konnten sich „voll und ganz“ ein „Bild des Projekts verschaffen“, 82 Prozent meinen, dass durch das bisherige Projektmanagement die gesteckten Ziele „überwiegend“ erreicht werden dürften. Birgit Bohle lächelt.

Zum Schluss wirft die Projektion eine große Ampel an die Wand. Nur eine Farbe leuchtet auf: Grün. Bohle kann so weitermachen. Applaus. Der nächste Projektleiter macht sich warm. Das Grundproblem der Bahn sei, sagt Pro-Bahn-Chef Naumann, dass die Entscheider im Konzern und in der Politik nicht oft genug mit dem Zug fahren würden. Denn wer fliegt oder das Taxi nimmt, kenne die Nöte der Fahrgäste nicht, sagt Naumann. Und diese Nöte seien seit Jahren dieselben, ohne dass sich etwas ändere. Die Züge sind zu voll, weil die Länder im Regionalverkehr zu wenig Verbindungen bestellen und weil wegen der kostspieligen Instandhaltung viele alte, aber noch funktionsfähige Bahnen verschrottet wurden. Die Züge sind zu oft zu spät, weil das Netz mit Dauerbaustellen übersät ist und viele Abschnitte nur noch eingleisig befahren werden können. In den vergangenen Jahren wurden viele Trassen „rückgebaut“, denn auch der Unterhalt von Schienen und Weichen ist aufwendig. Das Hauptärgernis aber ist, dass die Kunden nicht professionell informiert würden, glaubt Naumann – bei Störungen sowieso, aber auch im Normalfall. Es herrsche ein „Info-Chaos“.

Ingulf Leuschel hatte schon viele Krisenjobs bei der Bahn, für alle Vorstandschefs seit Gründung der DB AG war der Mann mit dem etwas schwammigen Titel „Konzernbevollmächtigter der Bahn“ als Feuerwehr im Einsatz – bei Problemen mit dem Berliner Hauptbahnhof oder der Neubaustrecke Berlin-Nürnberg und zuletzt bei der Schlichtung des Stuttgart-21-Streits. Nun soll Leuschel das Dauerärgernis „Kundeninformation“ in den Griff bekommen. Dass es bisweilen ein Kunststück ist, die Fahrgäste zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Informationen zu versorgen, zeigen die vielen Kundenbeschwerden. „Wir wissen inzwischen, weniger Information ist mehr“, sagt Leuschel und stellt der Runde ein Abspeckprogramm vor. Bislang haben Ansagen in den Bahnhöfen bei Verspätungen im Durchschnitt 174 Wörter, das ist den meisten Fahrgästen viel zu viel – künftig sollen deswegen es im Schnitt nur noch 80 Wörter sein, teilt der Konzernbevollmächtigte mit: „Und die Mitarbeiter werden intensiver geschult, freundlicher zu sprechen.“

Ansagen auf Englisch werden reduziert

Bis zu dieser Erkenntnis war es ein langer Weg. Wie immer wird zunächst ein Pilotprojekt gestartet. Das wiederum benötigt umfangreiche Vorbereitungen. Zunächst müssen die Kunden befragt werden: Welche Ansagen sind angenehm oder störend? Danach wird ein erster Testlauf gestartet. Und weil die Bahn ein Staatskonzern ist, ziehen sich derartige Pilotprojekte, denn die Politik will schon bei Vorhaben dieser Größenordnung mitreden. Der Kundenbeirat der Bahn sollte beteiligt werden, und die privaten Bahnen werden ebenfalls einbezogen. Für kleinere Bahnhöfe sind zwei weitere Testphasen nötig, dann werden 450 Kollegen geschult, am Mikrofon kürzere Ansagen zu machen. Zum Jahresende werden die an 70 Bahnhöfen zum Standard. Die Umstellung automatischer Ansagen dauert länger, denn dafür muss an der Software gearbeitet werden. Am 1. April kommenden Jahres soll es losgehen, bis zum Jahreswechsel 2011/12 soll das Projekt erledigt sein und zum „Regelbetrieb“ gehören.

Die Bahner unter Hartmut Mehdorn waren so stolz auf ihre deutsch-englischen Sprachkreationen. „Mietrad-Angebot“ oder „Kurzzeitparkzone“ klingen dröge, deshalb ließen sie sich Wortkreationen wie „Call a bike“ oder „Kis?& Ride“ einfallen. Erst gab es Kopfschütteln bei den Kunden, dann Spott in Buchform („Senk ju vor träwelling“), schließlich einen Rüffel vom Verkehrsminister. Der will nämlich von Anglizismen nichts hören, in seinem Ministerium nicht und bei der Bahn erst recht nicht. Bahnchef Grube kam bei diesem Thema erstaunlich rasch voran. Anfang des Jahres hatte er angekündigt, die „denglischen Wortmonster“ auszumerzen – und bei den Ansagen geht es los. „Englische Ansagen wird es künftig nur noch auf den zehn größten deutschen Bahnhöfen geben“, stellt Leuschel das Ergebnis seines Teams vor. Dazu gehören unter anderen Frankfurt, Hamburg, Köln und München. Außerdem sollen nur noch in Zügen, die Flughäfen mit internationalen Zielen anfahren, die Ansagen auch in Englisch gemacht werden.

Nur in den Bahnhöfen selbst will man sich von den Fremdwortkreationen nicht trennen, verrät ein Bahnmanager: „Der Service-Point wird nicht unbenannt.“ Es gibt nichts, was die Deutsche Bahn nicht misst: Was die Kunden wollen und was sie ärgert; wie die eigenen Mitarbeiter arbeiten; und wie belastbar das Material ist. Weil man derzeit aber nicht weiß, was die Achsen der ICE-Züge aushalten, muss nach einem Radsatzbruch in Sommer 2008 am Kölner Hauptbahnhof inzwischen praktisch die gesamte Flotte in wesentlich kürzeren Abständen als vorher untersucht werden. Die Züge, die in den ICE-Werken stundenlang zum Check stehen, fehlen für den täglichen Einsatz – und Reserven gibt es keine. Als die Deutsche Bahn Mitte Oktober mit großen Tamtam einen ICE durch den Eurotunnel nach London fahren ließ, mussten die Franzosen dafür einen ihrer Schnellzüge TGV bereitstellen, wie ein Manager der französischen Staatsbahn SNCF genüsslich berichtet. Die Deutschen hätten für den Zug Richtung London schlicht keinen Ersatz auf ??seiner eigentlichen Strecke? gehabt.

Einfacher sind dagegen die Messungen der Verspätungen, der „Produktionsprozesse“ – beispielsweise bei der Wartung der Züge –, der Wartezeiten in den Reisezentren oder der Minuten in den Warteschleifen der Callcenter. Nach den ersten Experimenten mit den Bahnhofs-Ansagen hat die Bahn per Kundenumfrage die Verständlichkeit und Freundlichkeit gemessen. Die Ansagen seien verständlich, sagen nun 70 statt zuvor 60 Prozent der Befragten, sagt Leuschel. Sie seien freundlich, meinten früher 70, jetzt dagegen 74 Prozent. Nach dem Vortrag Leuschels wird abermals die Zustimmung gemessen. Die Manager tippen auf ihre Fernbedienungen ein, im Sekundentakt tauchen an der Wand Prozentzahlen auf, am Ende die Ampel: Rot: null Prozent, Gelb: acht Prozent und Grün 92 Prozent. Konzernchef Grube schiebt den Stuhl zurück, dankt und verlässt den Raum. Er muss zur nächsten Sitzung.