Pfusch am Auto

Toyota hat die "Drei-Niemals"-Regel verletzt

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Bill Fischer

Foto: AFP

Toyota – diese Automarke stand wie fast keine andere für gute Qualität. Das saubere Image hat jedoch durch das Rückruf-Debakel der vergangenen Wochen extrem gelitten. Ein Experte für Management erklärt, welche Grundregel der japanische Konzern vollkommen unterschätzt hat.

Seit mindestens zwei Jahrzehnten ist Toyota der Maßstab in Sachen Produktionsqualität. Natürlich gilt das für den Bau von Automobilen. Aber auch für alle anderen Arten industrieller Fertigung war der Toyota-Weg bislang ein Weg zum Erfolg. Die Aufmerksamkeit für Details, die unerbittliche Erwartung, perfekte Qualität zu bekommen, das Verkaufen einer Art Selbstverständlichkeit für alle Kunden, dass ihr Auto schon problemfrei laufen werde – auf all diesen Feldern hat Toyota besser gearbeitet als sonst jemand auf der Welt.

Jetzt, da sich herausstellt, dass Toyota-Automobile doch nicht so gut gebaut oder auch sicher sind, wie wir immer angenommen hatten, ist ein Schatten auf dieses glänzende Image gefallen. Vielleicht ist Toyota doch nur wie die meisten anderen: Sie versprechen Dinge, die sie nicht halten können, und verkaufen Marken mit wenig Substanz dahinter.

Wenn wir aber ein paar Minuten innehalten, wird klar, dass bei dem traurigen Zustand der Autoindustrie weltweit Toyota immer noch der Maßstab ist. Trotz des aktuellen Rückrufs mehrerer Millionen Autos ragt Toyota immer noch über den Durchschnitt hinaus, wenn es darum geht, Autos zu machen, die funktionieren – und Innovationen zu finden, die wahrscheinlich unsere Zukunft bestimmen. Aber: Toyota scheiterte, während es nach Wachstum strebte. Weil das Management vernachlässigte, was ihm hätte bekannt sein müssen.

Eins der Dinge, die Toyota eigentlich gewusst, aber außer Acht gelassen hat, war die Grundregel, „niemals ein neues Produkt in einer neuen Fabrik mit neuen Mitarbeitern zu bauen“ – so schreibt es der Autor Paul Ingrassia in seinem neuen Buch über die Autoindustrie, das den Titel „Crashkurs“ trägt.

Diese „Drei-Niemals-Regel“ kann großen Organisationen helfen, ihr Wissen mit ihrem Wachsen zu verbinden, wenn sie auf dem Weltmarkt Erfolg haben wollen. Da wir auf dem Weg in die Wissensgesellschaft sind, verwundert es nicht, dass das Wissen über die Dinge mindestens so wichtig, wenn nicht wichtiger wird als das Machen. Man muss wissen, was man macht, wie man es macht und für wen man etwas macht, das ist der Schlüssel zum Erfolg. Es geht in zunehmendem Maße darum, welche Organisation, welche Firma mehr weiß als andere, und wer herausgefunden hat, wie man sich mehr Wissen aneignet. Mit anderen Worten: Es geht darum, clever zu sein, auch als große Firma.

Toyota hat immer zu den cleversten Unternehmen gezählt, aber die Krise jetzt in ihrem Streben nach immer mehr weltweitem Wachstum ist ein Beispiel dafür, dass sie in dieser Situation nicht besonders clever waren. Toyotas allgemeine Lage ist ebenfalls dargestellt worden von zwei Professoren am Institut für Management-Entwicklung Lausanne, an dem auch ich lehre. Meine Kollegen Bala Chakravarthy und Peter Lorange argumentieren in ihrem Buch „Profit oder Wachstum – Beides ist möglich!“, dass Firmen, die einen Wachstumskurs einschlagen – im Gegensatz zu solchen, die ihre Marktposition nur halten und verteidigen – expandieren können, indem sie neue Märkte für sich öffnen oder neue Kompetenzen und Produkte anbieten. Aber eben nicht, indem sie beides auf einmal machen. Eine weitere Variation der „Drei-Niemals-Regel“. Man kann auch sagen, dass globales Wachstum auf dem basiert, was man weiß und darüber hinaus auf ausgewähltem, neu erworbenem Wissen.

Einer der Hauptgründe für die Wichtigkeit der „Drei-Niemals-Regel“ und die Kostspieligkeit, sie zu unterschätzen, ist die Kraft des stillen Wissens. Laut Professor Ikujiro Nonaka, einem Gründer der Fachrichtung Wissensmanagement, kann das Wissen in einer sogenannten harten oder formalen Form existieren, etwa in Büchern, Dokumenten oder Notizen, aber eben auch in einer stillen Form: als Know-how in den Köpfen der Menschen, die vertraut sind mit den Abläufen ihrer Arbeit.

Während es vergleichsweise einfach ist, formales Wissen zu übertragen, sogar über große Entfernungen, braucht man menschliches Miteinander, um das stille Wissen von einem Individuum zum anderen weiterzugeben. Manchmal bemerken wir gar nicht, welches stille Wissen wir besitzen, bis sich im Gespräch mit einem Kollegen ein Gedanke herauskristallisiert. Erst dann erkennen wir, was es eigentlich ist, das wir da wissen.

Das Problem beim Verletzen der „Drei-Niemals-Regel“ ist, dass wir damit alle Hoffnung auf stilles Wissen fahren lassen. Wenn man in neuen Fabriken neue Produkte für neue Märkte bauen will, gibt es keine Chance auf einen Vorsprung vor der Konkurrenz oder einen schnellen Vorteil, den man aufgrund vorhandenen Wissens ausnutzen könnte. Schlimmer noch: Die kulturellen und tatsächlichen Distanzen, die mit den drei neuen Produktionsfaktoren einhergehen, lassen wenig Raum für einen leichten Transfer des stillen Wissens.

Erfolgreiche Globalisierung ist ein viel zu schwieriges Unterfangen ohne die Rückversicherung, als Basis für den Erfolg ein gewisses Maß an Wissen im Unternehmen zu haben. Wie gut, wenn man bewährte Produkte in neue Märkte bringen kann. Oder neue Produkte in existierenden Fabriken mit erfahrenen Mitarbeitern herstellt. Oder man setzt ein Team gestandener Manager und Arbeiter ein, um ein neues Problem in einem bestehenden Markt anzugehen.

Der Schlüssel ist immer, einige von den Wissensträgern zu behalten, wenn man zu neuen Ufern aufbricht. Es anders zu machen heißt, sich auf den Holzweg zu begeben.

Der Autor ist Professor für Technologie-Management am Institute for Management Development (IMD), einer Business-Schule in Lausanne