Frankfurt/Main

„Wir stellen dieses Jahr 300 Piloten ein“

Lufthansa-Personalvorstand Bettina Volkens über Nachwuchskräfte und Chancen vor allem für Frauen im Konzern

Frankfurt/Main. Raum Q4, 6. Stock, Lufthansa Aviation Center am Frankfurter Flughafen. Von ihrem Büro blickt Bettina Volkens, im Lufthansa-Vorstand zuständig für Personal, auf Terminal 1 und die Banken-Skyline. Die Besonderheit: Ist sie nicht da, nutzen Mitarbeiter den Raum für Konferenzen. Die Morgenpost sprach mit Volkens über neue Wege, Pilotinnen und digitale Herausforderungen.

Die Tarifgespräche mit den Piloten waren hart. Für 2017 hat Lufthansa Rekordzahlen angekündigt. Worauf dürfen die Mitarbeiter hoffen?

Bettina Volkens: Wir haben die Altersversorgung von einem System garantierter Auszahlungen auf ein System garantierter Beiträge umgestellt. Unsere Mitarbeiter können auch in Zukunft das Niveau der bisherigen Altersbezüge erreichen und zusätzlich freiwillige Eigenbeiträge einbringen. Davon unabhängig ist die Ergebnisbeteiligung, die sich unter anderem aus dem Konzernergebnis ergibt. Und mit der Umstellung auf die neue Marke haben wir uns bei den Mitarbeitern für das gelungene Jahr bedankt, sie konnten unter verschiedenen Geschenken wählen. Nicht einen Becher mit „Vielen Dank“, sondern hochwertige Geschenke, etwa einen Montblanc-Kugelschreiber oder JBL-Kopfhörer. Mit Lufthansa-Group-Logo drauf. Das werden wir nicht jedes Jahr machen, weil es sehr aufwendig ist. Aber es hat die Mitarbeiter sehr gefreut.

Erhielten dies alle Mitarbeiter?

Alle 130 000.

Wie sehr spielt die Identifikation mit der Marke eine Rolle beim Arbeitsergebnis?

Wir wissen, dass die Identifikation mit der Marke, Treue und Motivation eine große Rolle für das Arbeitsergebnis spielen. Nach den Tarifabschlüssen haben wir gleich gemerkt, wie die Stimmung nach oben geht, ob bei den Flugbegleitern, dem Cockpit oder am Boden.

Flugbegleiter ist ja kein leichter Job, oder?

Ich arbeite gelegentlich an Bord im Service mit und bin von der positiven Stimmung an Bord immer wieder begeistert. Dabei meistert unsere Crew auch schwierige Situationen gut. Einmal bin ich nach Port Harcourt in Nigeria geflogen. Ich habe die Business Class betreut. Da war ein etwas unfreundlicher Gast an Bord. Da dann nett zu bleiben ist schon schwierig. Aber unsere Flugbegleiter lernen in der Ausbildung, mit solchen Situationen umzugehen.

Machen nur Sie dieses Jobhopping?

Wir empfehlen das inzwischen den Führungskräften. Den Topmanagern sagen wir: Ihr müsst. Und zwar nicht nur fliegen, sondern auch zum Beispiel am Check-in oder am Service-Desk arbeiten. Das machen wir bewusst, um Bodenhaftung zu erhalten. Es geht darum, zu spüren, wie es den Mitarbeitern geht, und zu hören, was die Kunden sagen.

Die Lufthansa wächst stark. Woher bekommen Sie gutes Personal?

Wir haben alleine im letzten Jahr 110.000 Bewerbungen erhalten. Lufthansa ist weiterhin ein attraktiver Arbeitgeber, auch und insbesondere für junge Bewerber. Nach dem Abschluss mit der Vereinigung Cockpit bilden wir nun wieder neue Piloten aus und stellen auch dieses Jahr wieder über 300 Pilotinnen und Piloten bei Lufthansa ein. Aber klar ist auch: Bei bestimmten Berufsbildern wie der IT stehen wir auch in Konkurrenz mit anderen Branchen. Hier müssen wir uns potenziellen Bewerbern aktiv anbieten und mit unseren Vorzügen punkten wie der attraktiven Reisebranche, Mitarbeiter-Benefits, Aufstiegschancen und dem internationalen Umfeld.

Gibt es mittlerweile viele Pilotinnen?

Sechs Prozent. Aber 15 Prozent der Nachwuchspiloten sind schon Frauen. Da haben wir auch ein großes Potenzial. Viele denken ja, als Pilotin sei man nur weg von zu Hause, aber das ist nicht der Fall. Und wer Teilzeit fliegt, hat immer wieder Tage zu Hause, die andere nicht haben. Das müssen wir noch deutlicher betonen.

Was halten Sie von einer Quote, um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen?

Wir haben bereits vor sieben Jahren Quoten zur Erhöhung des Frauenanteils im Management der Lufthansa Group festgesetzt. Dabei ist die formale Quote selbst nicht entscheidend, vielmehr treiben wir mit aller Kraft unterschiedlichste Maßnahmen voran, um sukzessive mehr Frauen in Verantwortung zu bringen. Unsere besten weiblichen Nachwuchstalente bereiten wir mithilfe eines einjährigen Programms auf ihre zukünftige Managementaufgabe vor. Bei den Nachwuchskräften stellen wir bereits deutlich mehr Frauen ein. In unserem Trainee-Programm sind es zwei Drittel.

Vor einem Jahr haben Sie gesagt, der Altersschnitt der Lufthansa-Führungskräfte liege bei 52, er sollte deutlich sinken. Wo liegt er jetzt?

Wir sind nicht älter geworden. Doch es geht nicht nur ums Alter. Es geht um Erfahrungen, Kreativität. Wir müssen aber auch darauf achten, gute Nachwuchstalente zu finden, die Führungskräften später nachfolgen können und neue Kompetenzen einbringen, zum Beispiel in der digitalen Welt.

Kommt der Nachwuchs besser mit der digitalen Welt zurecht?

Nachwuchstalente tun sich als „digital natives“ meist leichter mit der Digitalisierung. Was mich aber umtreibt, ist, wie wir diese Talente an uns binden. Bei einer Veranstaltung sagte mir kürzlich eine junge Frau, es gebe unheimlich viel Veränderung, sie brauche auch ein Stück Stabilität und Orientierung. Ich bin mir sicher, in der digitalen Welt sind wir als Unternehmen auch gefordert, wieder mehr Orientierung und Sicherheit zu geben. Je höher der Grad der Automatisierung und Digitalisierung wird, desto mehr werden wir die Menschlichkeit in den Vordergrund stellen.