Deutsche Kreditbank

Vom Relikt der DDR zur Bank der Zukunft

Stefan Unterlandstättner, CEO der Deutschen Kreditbank, spricht im Interview über die Bank der Zukunft, FinTech-Start-ups und Nachhaltigkeit.

Stefan Unterlandstättner ist Vorstandsvorsitzender der Deutschen Kreditbank

Stefan Unterlandstättner ist Vorstandsvorsitzender der Deutschen Kreditbank

Foto: Reto Klar

Nach der Wende sollte sie liquidiert werden. Doch sie fand einen Käufer und entwickelte sich zu einer der größten deutschen Direktbanken mit einer Bilanzsumme von mehr als 70 Milliarden Euro im ersten Halbjahr des laufenden Jahres. 25 Jahre nach ihrer Gründung spricht der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Kreditbank, Stefan Unterlandstättner, über die Kooperation des Geldhauses mit Start-ups, Nachhaltigkeit und den Vorteil des Bankenplatzes Berlin.

Berliner Morgenpost: Ihr Unternehmen war einmal Teil der DDR-Staatsbank. Warum gibt es Ihre Bank heute noch?

Stefan Unterlandstättner: Ja, wir sind eine Ausgründung der DDR-Staatsbank, die nach der Wende in drei Teile aufgeteilt wurde. Ein Teil ging zur Deutschen Bank, einer zur Dresdner Bank und ein Teil wurde die Deutsche Kreditbank mit der Idee, die DDR-Altschulden abzuwickeln. Danach sollte sie aufgelöst werden. 1994 hat man sich dann doch überlegt, die Bank zum Verkauf auszuschreiben, weil sie immer noch ein Portfolio von Unternehmenskrediten, viele davon aus der Wohnungswirtschaft, hatte. Wir sind in den folgenden Jahren unter anderem der größte Finanzierer der Wohnungswirtschaft in Deutschland geworden.

Die Deutsche Kreditbank ist die einzige überregional aktive Bank mit Hauptsitz in Berlin. Welche Vorteile hat das?

Wir sind stolz, dass wir die größte Bank in Berlin sind. Im Gegensatz zum Bankenplatz Frankfurt ist es ein Vorteil, in Berlin zu sein, weil wir uns hier viele Jahre unter dem Radar entwickeln konnten und so auf Platz 19 der Banken in Deutschland gelandet sind, ohne dass das wahrgenommen wurde. Das hat schon Vorteile, wenn man sein Geschäftsmodell auf diese Weise entwickeln kann und damit im Wettbewerb erfolgreich ist. So ist der DKB-Konzern stark gewachsen – von damals 300 auf mehr als 3000 Mitarbeiter, von denen 1200 hier in Berlin arbeiten. Wir sind eine Jobmaschine für die Region.

Wo sehen Sie die Herausforderungen im Berliner Wohnungsbau? Man sieht überall Baukräne, aber billiger Wohnraum fehlt in der Stadt.

Auch die Wohnungswirtschaft baut bezahlbaren Wohnraum. Keine Frage: Auch in Berlin bewegen sich die Preise nach oben. Es wird viel gebaut. Aber nicht nur im Top-Level.

Wird da genug getan?

Das ist immer relativ. In Berlin gibt es noch bezahlbaren Wohnraum. Wenn man die Stadt mit anderen europäischen Hauptstädten wie London oder Paris vergleicht, ist Berlin noch günstig.

Wie lautet Ihre Prognose?

Die Tendenz geht nach oben. Es ist noch Luft im Vergleich mit anderen europäischen Ländern. Die Entwicklungen sind für die Berliner rasant, aber in Relation bewegen sie sich in normalen Größenordnungen.

Welche Auswirkungen werden die Geflüchteten auf den Wohnungsmarkt haben?

Da kann man noch keine Prognose wagen. Die Dimension des benötigten Wohnraums ist derzeit nicht absehbar. Für das schnell wachsende Berlin ist es natürlich eine andere Situation als vor 15 Jahren, als es mehr freien Wohnraum gab.

Die Stiftung Ihrer Bank ist auch auf dem Gebiet der Flüchtlingshilfe aktiv?

Ja, das stimmt. Unsere Stiftung stellt zum Beispiel im Jugenddorf Gnewikow Wohnraum für Flüchtlinge bereit. Sie betreibt aber auch den größten Integrationsbetrieb in Brandenburg – für Menschen mit Einschränkungen, die für den ersten Arbeitsmarkt fit gemacht werden. Der Stiftung gehört auch das Olympische Dorf von 1936 an der Heerstraße, wo wir versuchen einige Dinge zu erhalten: die Schwimmhalle etwa. Uns geht es wirtschaftlich gut und deshalb wollen wir der Gesellschaft etwas zurückgeben. Das ist der Auftrag der Stiftung.

Das Profil Ihrer Bank ist schon recht speziell?

Ja, denn wir konzentrieren uns bei Geschäftskunden auf ganz bestimmte Branchen. So sind wir beispielsweise die Landwirtschaftsbank mit dem größten Marktanteil und seit 1996 investieren wir in regenerative Energien. Mit unseren Finanzierungen bei erneuerbaren Energien haben wir schon vier Atomkraftwerke substituiert. Wir hatten das Glück, auf richtige Trends zu setzen: zum Beispiel die Windkraft. In den Gründungsjahren haben wir überlegt, wo unsere Nische sein könnte und sind anders vorgegangen, als man üblicherweise bei Banken vorgeht: Wir haben uns Spezialisten geholt – Bau-, Agrar- und Verfahrensingenieure, Tourismusspezialisten. Wenn man sich auf ein paar Branchen spezialisiert, muss man tiefer eintauchen und verstehen, was die Kunden wollen. Es ist unser Erfolgsrezept, dass wir Branchenkenner sind. So haben wir unsere Bilanzsumme seit der Privatisierung versiebenfacht.

Im Internet werben Sie auch mit Nachhaltigkeit nach innen?

Wir sind stolz, dass wir von oekom research gerade als Industry Leader ausgezeichnet wurden. Von allen Geschäfts- und öffentlichen Banken in Deutschland haben wir als einzige die bislang höchste Bewertung im Nachhaltigkeitsrating bekommen, was uns freut, weil unser gesamtes Geschäftsmodell genau in diese Richtung geht. Das gilt auch nach innen: Wir fahren mit Elektroautos und haben selbst Photovoltaik auf dem Dach, zum Beispiel hier auf der DKB-Zentrale. Das gehört zu unserer Philosophie.

Welche Bedeutung hat die Kooperation mit Start-ups für Ihre Bank?

Es gibt bestimmte Dinge, die man als Bank selber macht und Dinge, bei denen eine Kooperation sinnvoller ist. Nehmen Sie VideoIdent. Hier arbeiten wir mit dem Unternehmen WebID Solutions zusammen und waren die ersten, die eine vollelektronische Kontoeröffnung angeboten haben. Der Neukunde legitimiert sich mit seinem PC oder Tablet per Video und muss nicht mehr zur Post gehen, wenn er ein Konto eröffnen will. Das Spannende ist, dass 40 Prozent unserer Neukunden VideoIdent nutzen.

Wie sieht die Bank der Zukunft aus?

Die Bank wird Mediator von Kundenbedürfnissen sein. Die Bank wird bestimmte eigene Produkte anbieten und über Kooperationen Mehrwerte für die Kunden bieten müssen. Die neue Welt wird sein, dass man schaut, was der Kundenbedarf ist, was man davon selber anbieten kann oder ob ich jemanden auf meiner Plattform einbinden kann und darüber das Geschäftsmodell generiere. Das wird die Bank der Zukunft sein.

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