Großbanken

UBS-Kunden müssen bald für Extras zahlen

Die Schweizer Großbank betreut vor allem vermögende Privatkunden. Der neue Deutschlandchef setzt auf eine kleinere Mannschaft und ein neues Preismodell.

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Morgenpost Online: Herr Hörger, halten Sie als deutscher Chef einer Schweizer Bank Ihr Geld in Euro oder in Franken?

Axel Hörger: Meine UBS-Aktien habe ich in Franken, den Rest in Euro.

Morgenpost Online: Sie würden Ihren Kunden davon abraten, Geld in der Schweiz in Sicherheit zu bringen?

Hörger: Ich würde Ihnen raten, es zu einer Schweizer Bank zu tragen. Ob in Euro oder in Franken, das ist zweitrangig – umso mehr, da die Schweizer Notenbank den Wechselkurs des Franken im Vorjahr an den des Euro gekoppelt hat.

Morgenpost Online: Ein vom Euro abhängiger Franken, dazu das löchrige Bankgeheimnis, warum soll ein Deutscher noch zu einer Schweizer Bank gehen?

Hörger: Die Eigenkapitalanforderungen an Schweizer Banken sind strenger als an Wettbewerber in der Euro-Zone, das macht uns stabiler.

Morgenpost Online: Das allein wird gerade die vermögende Klientel nicht überzeugen. Wofür steht die UBS heute noch?

Hörger: Wir sind ein weltweit aufgestellter Vermögensverwalter mit einem erstklassigen globalen Netz von Analysten, ganz gleich ob es um Aktien, Anleihen, Rohstoffe oder Immobilien geht. Das bekommt der Kunde von uns flächendeckend geboten, aus einer Hand, ohne dass wir Know-how zukaufen müssen. Wir sind allein in Deutschland an 14 Standorten vertreten. Wobei es uns am Ende egal ist, ob der Kunde in der Schweiz sein Vermögen verwalten lässt oder in Deutschland. Wir sprechen von einem One-Market-Approach.

Morgenpost Online: Wie lange braucht die UBS mit diesem Ansatz überhaupt noch eine so große deutsche Niederlassung?

Hörger: Wie meinen Sie das?

Morgenpost Online: Die Niederlassung ist auch deshalb entstanden, weil bislang deutsche Kunden nicht direkt aus der Schweiz heraus angesprochen werden durften. Das soll sich mit dem für 2013 geplanten Steuerabkommen ändern.

Hörger: In der Tat wird es diese Möglichkeit künftig geben. Doch die Kunden schätzen die Nähe zu ihrem Berater. Gerade in Zeiten hoch volatiler Märkte und vieler Unsicherheiten spielt dies eine wichtige Rolle. Nah am Kunden und gleichzeitig eine globale Schweizer Bank zu sein, das ist ein großer Vorteil.

Morgenpost Online: Man könnte die einzelnen Standorte lassen, aber die Zentrale in Frankfurt einsparen, oder?

Hörger: Die Zentrale in Frankfurt ist ein klares Signal für die Wertigkeit, die der deutsche Markt für die UBS hat. Trotzdem richten wir die Bank auf die neuen Gegebenheiten aus und bauen im Rahmen unseres Sparprogramms Doppelstrukturen ab – aber nicht nur in Frankfurt, auch in Zürich.

Morgenpost Online: Wie hart trifft das Sparprogramm die deutsche Niederlassung?

Hörger: Die UBS hat in Erwartung ungebrochenen Wachstums einen nach heutigen Maßstäben zu großen Apparat hingestellt hat – gerade in der Vermögensberatung. Das müssen wir korrigieren.

Morgenpost Online: … um wie viele Stellen?

Hörger: Von den 1200 Mitarbeitern müssen wir etwa zehn Prozent abbauen, wobei wir an der Schnittstelle zum Kunden zurückhaltend sind.

Morgenpost Online: Wann sind Sie fertig?

Hörger: Wir haben im Vorjahr begonnen und einen großen Teil schon umgesetzt. Bis Ende des Jahres sind wir fertig. Ich glaube, dass es danach wieder aufwärts geht. Die Zahlen weisen durchaus in die richtige Richtung.

Morgenpost Online: Was macht Sie hoffnungsfroh?

Hörger: Wir hatten im vergangenen Jahr Netto-Zuflüsse von Kundengeldern.

Morgenpost Online: Obwohl Sie ein Team mit 21 Beratern an das Family Office der Familie Harald Quandt verloren haben und damit viele ihrer besten Kunden?

Hörger: Nur ein kleiner Teil des Teams bestand aus Beratern. Rechnet man die Abgänge ein, hatten wir in der Tat mehr Abflüsse als Zuflüsse. Das war aber ein Sondereffekt. Für die Zukunft ist wichtig, dass wir mit der aktuellen Mannschaft neue Kunden und Mittel anlocken konnten.

Morgenpost Online: Warum ist das Team gegangen?

Hörger: Es gab Berater und Kunden, die den Eindruck hatten, dass sie in ihren Freiheiten beschnitten wurden. Dieser Eindruck ist falsch, aber wenn es Menschen gibt, die sich in einer Großbank, die sich selbst gewisse Regeln setzt, unwohl fühlen, muss ich das akzeptieren.

Morgenpost Online: Die UBS galt immer als Adresse, die ihren Kunden viele eigene Produkte, beispielsweise Zertifikate verkaufte.

Hörger: Manche Kunden hatten in der Tat Sorge, dass wir zu viele eigene Bankprodukte in ihre Portfolien packen. Aber das stimmt nicht. Wenn Sie sich die Portfolien ansehen, werden Sie sehen, dass wir mitnichten nur UBS-Produkte verkaufen.

Morgenpost Online: „Weiter so“ kann für die UBS aber kaum die Devise sein.

Hörger: Natürlich nicht. Die Finanzkrise hat einen Paradigmenwechsel mit sich gebracht. Die Vorgaben des Gesetzgebers an die Beratung und die Wünsche der Kunden haben sich verändert. Wir verstehen uns als Investment Manager, der das Vermögen des Kunden in dessen Sinne bewirtschaftet. Wir haben unsere Dienstleistungspalette deshalb genauer auf die Kunden zugeschnitten. Nicht jeder braucht jede Dienstleistung. Ein Kunde, der zusätzliche Leistungen nachfragt, muss mit höheren Kosten rechnen. Bei Banken erleben wir ein Stück weit so etwas wie Industrialisierung.

Morgenpost Online: Was heißt das konkret?

Hörger: Wir zerlegen unsere Arbeit in einzelne Dienstleistungsschritte und jede Leistung hat einen Wert. Nun kann sich der Kunde seine Leistungen so zusammenstellen, wie bei der Bestellung eines neuen Autos. Ich glaube, dass viele Privatbanken diesen Weg einschlagen werden. Angesichts des immensen Margendrucks haben sie kaum eine Wahl.

Morgenpost Online: Sparprogramm und Preiserhöhungen – wann schreibt die UBS Deutschland im Kerngeschäft, der Vermögensverwaltung, wieder schwarze Zahlen?

Hörger: Auf die Gesamtbank bezogen sind die schwarzen Zahlen bei UBS Deutschland bereits Realität. Für die Vermögensverwaltung streben wir mittelfristig die Rückkehr in die Gewinnzone an.