Einzelhandel

SinnLeffers ist auch ohne Karstadt erfolgreich

SinnLeffers gilt als Paradebeispiel einer gelungenen Insolvenz. Deshalb überlebte die Modekette, während Schwestermarke Hertie unterging.

Foto: picture-alliance/ dpa / picture-alliance / dpa

Eigentlich, dachte Karsten Oberheide, wäre die Sache mit den Filialschließungen längst ausgestanden. Fast die Hälfte seiner 47 Häuser hatte der Chef der Textilhandelskette SinnLeffers in der Insolvenz 2008 dicht gemacht und 1700 Jobs gestrichen.

Mit 24 Häusern und 2000 Mitarbeitern wollte er nach der wenig erquicklichen Phase als Teil des KarstadtQuelle-Konzerns mit dem nun eigenständigen Unternehmen in die Zukunft gehen. "Wir waren ein Appendix von Karstadt", nennt er im Rückblick das Hauptproblem.

Doch nach gutem Start in die Eigenständigkeit drohen jetzt erneut zwei Schließungen: "Unsere Häuser in Hagen und Augsburg müssen wir vorerst für eineinhalb bis zwei Jahre schließen, verhandeln aber über Alternativstandorte", sagt Oberheide.

Nicht der seit Monaten lahmende Textilabsatz in Deutschland ist schuld, sondern die Hauseigentümer sind es: In beiden Fällen haben die Vermieter der Kette gekündigt, weil sie umbauen oder neu bauen wollen. Ein Rückschlag für das Paradebeispiel einer gelungenen Planinsolvenz in Deutschland.

Denn die ehemaligen Schwestermarken Hertie und Wehmeyer, die 2008 fast zeitgleich in die Pleite gerauscht waren , sind inzwischen vom Markt verschwunden. Hertie kam unter seinem angeschlagenen britischen Eigentümer Dawnay Day niemals aus der Insolvenz heraus und musste alle 54 Häuser schließen. 2600 Mitarbeiter verloren ihre Jobs.

Wehmeyer fand mit dem seit langem in Deutschland tätigen Inder Rajive Ranjan zwar zunächst einen neuen Eigentümer, doch die Hoffnung währte nur kurz: Im Sommer 2011 setzte es die zweite Pleite innerhalb von drei Jahren. Jetzt sind die verbliebenen Wehmeyer-Läden Teil der Textilkette Adler. Von den einst 39 Filialen waren zuletzt nur noch 18 mit 400 Beschäftigten übrig.

Im Vergleich zu diesen Firmenschicksalen erlebt SinnLeffers bisher geradezu ein Happy End: "SinnLeffers entwickelt sich kontinuierlich über Marktniveau. Wir sind wieder in der Lage, Gewinne zu erwirtschaften", sagt Abram Nette, Geschäftsführungskollege von Oberheide. Zum ersten Mal seit den frühen neunziger Jahren verdient SinnLeffers überhaupt wieder Geld. Der Holländer kam im Mai 2009 in die Hagener Zentrale. Trotz zweier Jahre mit schwarzen Zahlen bleibt er vorsichtig und will noch nicht den Vollzug der Rettung ausrufen. Er spricht lieber von "einer Kehrtwende, die wir nun stabilisieren".

Ob Kehrtwende oder Rettung – wesentlichen Anteil daran hat Peter Zühlsdorff, der Eigentümer des SinnLeffers-Eigentümers Deutsche Industrie Holding (DIH). Er übernahm das marode Unternehmen 2005 von KarstadtQuelle unter Thomas Middelhoff zunächst zur Hälfte, später komplett. Wohl wissend, dass er eine kranke Firma bekommen würde.

Verlässlicher Eigentümer

Zühlsdorff, der fast ein Jahrzehnt zuvor schon Tengelmann gerettet hatte und 18 Jahre lang Chef der Haarpflegefirma Wella war, ging mit dem Unternehmen durch die Planinsolvenz. Und damit hatte SinnLeffers während der gesamten Krise etwas, wonach die Pleite-Genossen Arcandor, Karstadt , Quelle, Wehmeyer oder Hertie – beziehungsweise deren Insolvenzverwalter – verzweifelt suchten: einen verlässlichen Eigentümer.

Bei den Schwesterfirmen musste folglich viel Energie für den Verkauf aufgewandt werden, die sie bei SinnLeffers schon in neue Konzeptionen und günstigere Strukturen investieren konnten. Das Ergebnis war ein sehr kurzes Insolvenzverfahren unter dem Düsseldorfer Verwalter Horst Piepenburg: Am 7. August 2008 meldete Oberheide Insolvenz an, schon am 4. Mai 2009 wurde das Verfahren aufgehoben.

SinnLeffers war damit wieder ein ganz normales Unternehmen – wenn auch nur noch halb so groß wie vor der Insolvenz. Mittlerweile sind sie in der Hagener Zentrale wieder auf Wachstum aus: "Wir halten ein jährliches Umsatzwachstum von sechs bis sieben Prozent für realistisch", sagt Oberheide.

Als wesentlicher Grund für den Erfolg des Insolvenzverfahrens gilt die gute Vorbereitung. "Das Weihnachtsgeschäft 2007 lief schon schlecht. Die Kunden gaben wegen der Finanzkrise weniger Geld aus. Sehr früh im Jahr 2008 wurde dann klar, dass wir große Liquiditätsprobleme bekommen würden", erinnert sich Patrick Feller, damals Oberheides Kollege in der Geschäftsführung und heute einer der Chefs der DIH. Das Team reagierte offenbar früher und konsequenter als die Konkurrenz und taktete die Tage rund um den Insolvenzantrag generalstabsmäßig durch.

Jeder Verantwortungsträger wusste, wen er wann anrufen musste, damit alle Beteiligten etwa auf demselben Informationsniveau waren. "Weil wir früh auf unsere Geschäftspartner zugegangen sind und ihnen unsere Strategie erläutert haben, ging uns kein wichtiger Lieferant verloren. Zwei Stunden nach dem Insolvenzantrag waren alle informiert", erinnert sich Oberheide.

Vor allem nutzten Verwalter Piepenburg und das Management gleich zu Beginn des Verfahrens konsequent die Möglichkeit des Insolvenzrechtes, Liefer- und Mietverträge außerordentlich kündigen zu dürfen. Die unflexiblen Verträge mit sehr teuren Mieten galten als einer der Hauptgründe für die drohende Zahlungsunfähigkeit der Textilkette.

Gehobene Marken

Viele Vermieter waren angesichts eines möglichen Auszugs des Mieters verhandlungsbereit und reduzierten ihre Forderungen zum Teil deutlich. "Manche haben auch gepokert", erinnert sich Oberheide. Doch die Textilkette machte tatsächlich alle Häuser dicht, die auf Dauer zu teuer sein würden – was die Fixkosten für die folgenden Jahre auf ein erträgliches Maß drückte: "Es steckte ja nicht das ganze Unternehmen in tiefroten Zahlen, sondern nur einige Häuser. Andernfalls wäre es sehr schwer geworden, die Rettung zu schaffen."

Das Management baute nun verstärkt auf gehobene Marken, um sich abzusetzen von Anbietern wie Karstadt, mit dem SinnLeffers früher Ware einkaufen musste. Entgegen dem Trend reduzierte die Kette den Anteil der günstigen Eigenmarken im Sortiment deutlich. Marken wie Gerry Weber, Boss, Gant oder Brax bekamen mehr Platz, was die Häuser hochwertiger erscheinen lässt. Auch die Mitarbeiter spielten eine wesentliche Rolle beim Neustart. "Sie waren bereit, die Veränderungen mitzumachen. Das hatte ich so noch bei keinem anderen Unternehmen erlebt", lobt Nette.

Dabei mussten sie auf große Teile des Urlaubs- und Weihnachtsgeldes verzichten, länger arbeiten und bei den Arbeitszeiten flexibler werden. "Es war sehr wichtig, dass Peter Zühlsdorff als Eigentümer sichtbar war und den Mitarbeitern erklärt hat, dass es hart werden würde, aber dass es eine Chance gibt", ergänzt Oberheide.

Inzwischen wüssten die Leute, "dass Zühlsdorff Wort gehalten hat: Als das Unternehmen wieder Geld verdiente, bekamen die Mitarbeiter etwa wieder Weihnachtsgeld. Andere Unternehmen hätten den ersten Gewinn vielleicht in andere Projekte als in Menschen investiert. Das motivierte alle."

Training und Coaching

Trainings und Coachings der Mitarbeiter zeigen indes Erfolg: Der Umsatz wuchs im vergangenen Geschäftsjahr auf 331 Millionen Euro. Wie groß die Steigerung gegenüber dem Vorjahr war, verrät die Geschäftsführung allerdings nicht. Fast jede dritte Filiale übertrifft inzwischen ihr Umsatzsoll – was den Mitarbeitern zur Belohung Warengutscheine einbringt.

Eine sechsstellige Zahl von Kundenkarten wurden zudem neu herausgegeben – was intern als Beweis gilt, dass jetzt Konsumenten bei SinnLeffers einkaufen, die früher an den Häusern vorbei gegangen waren. Auch die Bewertungen von Läden und Mitarbeitern durch Testeinkäufer seien besser geworden: "Früher beurteilten die Tester beim Mystery Shopping unsere Arbeit zu 79 Prozent zufrieden. Jetzt sind wir bei 90 Prozent, Ziel sind 95 Prozent", sagt Nette. Er sieht einen weiteren Grund für die Erfolge auch darin, dass die Geschäftsführung die Meinung und Erfahrung der Mitarbeiter jetzt ernster nehme als früher und für neue Konzepte nutze.

Zudem könnten die Mitarbeiter ihre Häuser weitgehend eigenständig auf ihren jeweiligen Standort und die dortige Konkurrenz ausrichten. Beides war zur Zeit der Zugehörigkeit zum KarstadtQuelle-Konzern anders. Um genaue Zahlen zur Bilanz oder zur finanziellen Ausstattung indes machen sie bei SinnLeffers ein Geheimnis.

"Wir sind nicht durch Banken finanziert und daher unabhängig von den Kapitalmärkten. Unseren Geschäftsbetrieb finanzieren wir aus eigenem Cash Flow", heißt es lediglich. Immerhin bestätigt die Zentrale, dass im vergangenen Geschäftsjahr sechs Millionen Euro in die Häuser investiert wurden und dass das fortgesetzt werden solle. Skeptiker halten derlei Investitionssummen für zu gering, um die Häuser stets modern erscheinen zu lassen.

Die Chefs sind trotz der Flaute im Modehandel optimistisch: "Wir sehen noch ein Umsatzpotenzial von 40 bis 50 Millionen Euro durch unsere bestehenden Häuser", sagt Oberheide: "Dabei sind wir gar nicht auf Neueröffnungen oder Übernahmen angewiesen, auch wenn wir die überhaupt nicht ausschließen wollen." Und im Herbst 2012 startet der Onlineshop von SinnLeffers.