Unternehmen

„Wir müssen zeigen, was in uns steckt“

Karstadt verdient mit Warenhäusern nichts, der Online-Umsatz sinkt. Aufsichtsratschef Stephan Fanderl bleibt trotzdem optimistisch

Das Karstadt-Haus in Köln, ein Bereich, den der Kunde normalerweise nicht sieht: verwinkelte Gänge, Verwaltungsbüros, Auslegeware. Der Weg führt durch die klassischen Warenwelten. Stephan Fanderl, Chef des Aufsichtsrats der Karstadt Warenhaus GmbH, will das Interview mit Michael Gassmann dort führen, wo der Kampf um den Kunden wirklich stattfindet statt in der Essener Zentrale.

Berliner Morgenpost:

Herr Fanderl, wie läuft das Geschäft?

Stephan Fanderl:

Die Karstadt-Warenhäuser haben das erste Quartal unseres Geschäftsjahres, also Oktober bis Dezember 2013, mit einem Umsatzminus von 2,3 Prozent abgeschlossen. Ohne die Konzessionäre beträgt das Minus sogar drei Prozent.

Wie bewerten Sie dieses Ergebnis?

Ein Umsatzminus ist für einen Händler immer enttäuschend. Unsere Erwartungen an das Geschäftsjahr waren höher, denn in den letzten zwei, drei Jahren ist viel investiert worden, etwa in die Filialen, Systeme oder die Warensteuerung. Aber wir haben bislang noch keine großen Effekte daraus gesehen. Auch das Weihnachtsgeschäft lag unter der Planung. Wir konnten einerseits zwar eine starke Umsatzentwicklung bei Herren-, Damen- und Kindermode und im Schuhbereich verzeichnen. Die anderen Warenwelten haben aber immer noch Luft nach oben.

Was heißt das für den Gewinn?

Wir verdienen mit den Warenhäusern kein Geld.

Wo liegt der Fehler?

Die Gründe sind vielfältig. Wir haben versucht, Karstadt mit neuen Marken im Modebereich wesentlich jünger zu gestalten. Die Vermutung liegt nahe, dass viele Stammkunden in diesem Einkaufserlebnis ihr Karstadt nicht wiedergefunden haben. Zugleich haben wir jüngere Kundengruppen nicht so schnell gewonnen, wie wir gehofft hatten. Folglich haben wir Frequenz verloren – es kommen weniger Kundinnen und Kunden in unsere Häuser. Und natürlich haben die Streiks vor Weihnachten zusätzlich für Unruhe gesorgt. Aber es gibt auch Erfreuliches. Wir können heute ziemlich genau messen, wie viele Besucher unserer Häuser dort auch tatsächlich einkaufen. Dieser Anteil steigt, ebenso der durchschnittliche Einkaufsbetrag. Doch per saldo bleibt ein Umsatzminus.

Online-Händler verzeichnen zweistellige Zuwachsraten. Surft Karstadt auf dieser Welle mit?

Noch nicht, obwohl das Online-Team wirklich Großartiges leistet. De facto lagen wir im ersten Geschäftsquartal online um 0,6 Prozent unter dem Vorjahresniveau.

Klingt nach einem dicken Aufgabenheft für das neue Management.

Ich bin froh, dass wir mit Eva-Lotta Sjöstedt eine tolle Händlerin gefunden haben, die mit anpackt. Sie ist jemand, die keine Hemmschwellen aufbaut und eine offene und direkte Kommunikation pflegt. Zu den vordringlichen Aufgaben des Teams um Eva-Lotta Sjöstedt gehört es, schnell eine Perspektive zu entwickeln, wie die Karstadt-Warenhäuser wieder profitabel gemacht werden können. Ganz wichtig ist auch eine Erhöhung der Kundenbindung. Wer ist der klassische Karstadt-Kunde, und wie bedienen wir ihn besser? Und: Wie schaffen wir es, zugleich neue Kundengruppen anzusprechen? Man muss das eine tun, ohne das andere zu lassen. Das Umsatzminus aus 2013 geht auch auf die bewusste Entscheidung zurück, auf Umsätze zu verzichten, etwa im unprofitablen Multimedia-Bereich. Das war eine riskante Entscheidung. Ob wir sie heute noch einmal so treffen würden, weiß ich nicht.

Eine ziemlich deutliche Kritik an Andrew Jennings, dem früheren Vorstandschef.

Andrew Jennings hat viele neue Ansätze gebracht, über die vorher kaum jemand im Unternehmen nachgedacht hat. Ihm ist vieles zu verdanken. Das will ich nicht schmälern. Jetzt müssen wir uns das Kaufverhalten unserer Karstadt-Kunden mit Blick auf die Zukunft sehr genau ansehen. Entscheidungen, die Umsatz kosten können, sollten wir erst dann treffen, wenn wir genug Potenzial für einen Ausgleich in anderen Warengruppen aufgebaut haben.

Beispielsweise im Online-Handel?

Wir haben mit dem neuen Management einiges vor, um Filialen und Online-Geschäft zu einem Erlebnis aus einem Guss zu machen. Ich kenne keine Bessere als Eva-Lotta Sjöstedt, um dieses Thema anzupacken.

Sjöstedt kommt von Ikea und damit aus einer Handelsform, die durch solides Wachstum an Standorten auf der grünen Wiese gekennzeichnet ist. Eigentlich das Gegenteil von Karstadt.

Betrachten Sie das Thema einmal anders. Wir haben bei Karstadt ein unglaubliches Pfund, mit dem wir wuchern können: Als Händler auf der grünen Wiese müssen Sie sich erst einmal anstrengen, damit der Kunde überhaupt kommt. Wir aber sitzen mitten in der Stadt und der Kunde ist schon da. Wir müssen es nur schaffen, aus den vielen Besuchern immer mehr Kunden zu machen. Deshalb muss Karstadt unverwechselbar werden. Wenn ich die Augen schließe und sie an einer beliebigen Stelle im Haus wieder öffne, muss ich sofort wissen: Das ist Karstadt. Ikea ist ein anderes Format – sicher – aber das Unternehmen hat diese Identifikation geschafft.

Die Signa Holding des Investors René Benko hat angekündigt, 150 Millionen Euro Kapital für Investitionen in die Warenhäuser bereitzustellen. Was bekommt sie im Gegenzug?

Längere Vertragslaufzeiten und eine moderate Anpassung der Mieten. Aber viel wichtiger: Das Vertrauen unseres Vermieters Signa half Karstadt außerordentlich, und die zusätzliche Liquidität war die richtige Hilfe.

Das Haus am Berliner Kudamm soll abgerissen werden, ein neues Objekt ist geplant. Was steckt dahinter?

Das wäre eine Frage für die Signa. Aber generell ist die Partnerschaft zwischen einem Immobilienentwickler wie Signa und Karstadt mit seinen Innenstadtlagen eine gute Kombination. Als Mieter allein können wir wenig unternehmen, um Objekte noch attraktiver zu machen. Wenn aber ein Entwickler investiert und ein Karstadt-Warenhaus in einer neuen Konstellation entsteht – in einer Shopping Mall mit vielen weiteren attraktiven Mietern, die zusätzliche Besucherströme bringen, – dann ist das gut für uns, gut für die Kunden und gut für den Investor. Eine klassische Win-Win-Situation.

Wann schreibt Karstadt wieder schwarze Zahlen?

Wir müssen mit der jetzigen Planung die Ertragswende einleiten. 2014 wird noch nicht profitabel sein, aber wir müssen eine klare positive Perspektive sehen. Es müssen in diesem Jahr erhebliche Ergebnisverbesserungen erkennbar sein. Ein Geschäftsjahr wie 2013 wollen wir uns nicht noch einmal leisten. Da ist das Unternehmen weit unter seinen Möglichkeiten geblieben. Karstadt ist ein großartiges Unternehmen, aber es reicht nicht, wenn nur wir das wissen. Wir müssen zeigen, was in uns steckt.