Unternehmen

"Wir wurden selbstgefällig"

Bang & Olufsen-Chef Tue Mantoni über den Niedergang der Edel-Marke und die Stärke skandinavischen Designs

– Schneller, schlanker, stärker – unter diesem Titel hat Tue Mantoni seinen Fünfjahresplan zusammengefasst, als er im Februar 2011 an die Spitze von Bang & Olufsen wechselte. Der dänische High-Tech-Konzern, der vor allem für Lautsprecher von edlem Design bekannt ist, steckt seit Jahren in der Krise. Mantoni spricht mit Mark Kowalsky über die Ursachen – und erklärt, warum sich der Konzern an das niedrigere Niveau gewöhnen muss.

Berliner Morgenpost: Herr Mantoni, Sie bieten einen Fernseher für über 124.000 Euro an. Wer in der Welt braucht so etwas?

Tue Mantoni:

Nun, das ist mehr als nur ein Fernseher – das ist eher ein Heimkino. Es gibt Kunden in Europa, die kaufen das. Aber die meisten dieser Geräte verkaufen wir nach Russland, China, in den Mittleren Osten und die USA.

Das Produkt kam zum Höhepunkt der Finanzkrise auf den Markt. Ein miserables Timing.

Ein Produkt wie dieses braucht drei Jahre in der Entwicklung. Der Entscheid fiel in den wirklich guten Zeiten. Die Markteinführung fiel in die richtig schlechten Zeiten. Erstaunlicherweise gab es trotzdem noch Kunden dafür. Das sagt etwas über die Luxusindustrie aus: Manche Kunden sind einfach immun gegen Krisen.

B&O verlor seither ein Drittel des Umsatzes.

(Seufzt) Ja.

Aber im Unterschied zum Rest der Luxusindustrie hat sich Ihre Firma in den Jahren danach nicht wieder erholt – bis heute nicht. Was machen Sie falsch?

Es stimmt, wir haben viel Geld verloren. Unser größtes Problem ist die hohe Abhängigkeit von Europa, wo wir drei Viertel unseres Umsatzes machen. Wir hatten alle Eier in den gleichen Korb gelegt. In China und den USA, wo noch Chancen liegen, waren wir fast nicht präsent. Das ändern wir gerade.

Und weiter?

Zweitens waren viele Produkte am Ende ihres Lebenszyklus, als die Krise einsetzte. Wir hatten zu wenig in der Entwicklungspipeline. Und drittens hatte die Firma ein Kulturproblem. Es gibt B&O seit 87 Jahren, wir hatten viele erfolgreiche Zeiten. Wir wurden selbstgefällig. Es dauerte zu lange, bis wir den Ernst der Situation erfassten.

Wann werden Sie auf das alte Niveau zurückkommen?

Wir müssen uns nicht vormachen, dass das zurückkommt. Lassen Sie uns realistisch bleiben: Die Situation in Europa wird sich nicht groß verbessern. Ich nenne das „die neue Normalität“. Wir werden uns daran gewöhnen müssen. Die nächsten fünf Jahre werden etwa so aussehen wie jetzt.

Trotzdem wollen Sie den Umsatz von B&O in fünf Jahren verdreifachen. Das nennen Sie „realistisch bleiben“?

Vor der Finanzkrise lagen unsere Umsätze bei 4,5 Milliarden Kronen (eine Milliarde Franken, d. Red.). Wir glauben, dass wir im Kerngeschäft dank der neuen Absatzmärkte dorthin zurückkehren können. Und dann haben wir zwei Wachstumsmotoren: das Automobilgeschäft und unsere Zweitmarke B&O Play. Das Autozuliefergeschäft wuchs in den letzten Jahren von quasi null auf 20 Prozent des Umsatzes. Auch B&O Play zeigt sehr gutes Wachstum. Wir glauben, dass dieser Bereich in Zukunft ebenfalls 20 Prozent unseres Umsatzes ausmachen kann.

Riskieren Sie mit dieser Zweitmarke nicht, Ihr so wichtiges Markenimage zu verwässern?

Die Marke ist wahrscheinlich unser wichtigstes Asset. Das müssen wir schützen, das stimmt. Aber in den letzten zehn Jahren waren wir nicht sehr gut darin, neue, junge Kunden zu gewinnen – das Durchschnittsalter unserer Kunden ist jedes Jahr um ein Jahr gestiegen. Mit B&O Play können wir mehr mit den Produkten und den Farben spielen, wir können sie anders in den Shops präsentieren. Die Inspiration kam aus der Modeindustrie: Da gibt es DKNY und Donna Karan, Hugo und Hugo Boss, Armani Jeans und Giorgio Armani. Die zwei Marken teilen jeweils gewisse Werte, aber sie unterscheiden sich auch.

Das Automobilzuliefergeschäft ist tough, die Margen sind dünn. Was soll attraktiv daran sein für eine kleine Firma wie B&O?

Das stimmt. Wenn wir mit BMW, Mercedes, Audi oder Aston Martin verhandeln, sind wir unter konstantem Margendruck. Aber es ist ein gesunder Druck, er zwingt uns, unser Geschäft kostensensibler zu führen. Gleichzeitig haben wir eine Marke, ein Design und eine akustische Qualität, die uns wirklich von der Konkurrenz abheben. Und wir können so ein Publikum erreichen, bei dem vielleicht noch keine B&O-Produkte im Wohnzimmer stehen. Wir verkauften letztes Jahr 155.000 Autoanlagen. 90 Prozent der Käufer hatten keine B&O-Anlage daheim.

Im ersten Jahr als Chef haben Sie nur fünf Prozent Wachstum geschafft. Dieses Tempo wird bei weitem nicht reichen, um den Umsatz in fünf Jahren zu verdreifachen.

Doch, es läuft nach Plan. In den ersten beiden Jahren durchlaufen wir einen Wandel, in dem wir die Grundlagen unseres Geschäfts reparieren: Wir haben mehrere Hierarchieschichten aus der Organisation genommen, B&O Play lanciert, das Autozuliefergeschäft großgezogen, das Händlernetz restrukturiert. Und bei alldem sind wir trotzdem ein bisschen gewachsen. Dieses Jahr erwarten wir schon ein zweistelliges Wachstum, und der große Schub soll dann in den Jahren drei, vier und fünf kommen.

Sie vergleichen sich mit der Luxusindustrie. Wenn man sich Ihre Läden anschaut, sind die zwar besser als jene der Konkurrenz, aber weit entfernt von einem Luxuslabel.

Das ist eine richtige Beobachtung. Was Sie dort sehen, ist 15 Jahre alt. Damals war es eine Revolution, wir waren die ersten mit Monomarkenshops. Heute arbeiten wir an einem komplett neuen Konzept. Es wird im März 2014 in den ersten Läden umgesetzt werden. Wir wollen den Luxuslevel anheben, und wir wollen eine sensorische Erfahrung schaffen, bei der man wirklich fühlt, was Ton und Bilder mit einem machen können. Das können nur wir – wobei wir uns inspirieren liegen von anderen Luxusmarken wie Schweizer Uhren oder Nespresso.

Woran liegt es, dass viele skandinavische Firmen – wie zum Beispiel Bang&Olufsen, Bodum oder Ikea – so stark im Design sind?

Das liegt in der DNA der Länder. Wenn man aufwächst, sieht man schon so viel schönes Design um sich herum. Und skandinavische Familien laden andere Leute gerne zu sich nach Hause ein. Deshalb soll auch daheim alles gut aussehen.

Das Interview ist im Schweizer Wirtschaftsmagazin „Bilanz“ erschienen.