Deutsche Bank

Der Inder, der Ackermann beerbt

Der eine steht für Internationalität, fühlt sich in der englischen Sprache zu Hause, gilt als intellektuell brillant und Mann für große strategische Entscheidungen. Der andere steht für Verbindlichkeit und Verlässlichkeit, ist vernetzt in der deutschen Unternehmerlandschaft, sitzt ständig mit den wichtigsten Industriemanagern des Landes an einem Tisch.

Gemeinsam kommen sie an die Spitze der Deutschen Bank - im Mai 1976. Für neun Jahre bildeten Wilfried Guth und Friedrich Wilhelm Christians eine Doppelspitze. Weil es keinen logischen Nachfolger für Vorstandssprecher Franz Heinrich Ulrich gab. Die Doppellösung harmonierte nach dem Bekunden von Zeitzeugen gut - gerade weil die beiden Manager ihre Unterschiedlichkeit akzeptierten.

35 Jahre später steht die Deutsche Bank vor einer ähnlichen Herausforderung: Wieder fehlt der Nachfolger, diesmal für den übermächtigen Josef Ackermann. Und um dieses Problem zu lösen, greift man zu einer Konstellation, die längst in der historischen Mottenkiste der Managementmethoden verschwunden schien: Zwei Co-Chefs für den Vorstand sollen es richten. Aller Voraussicht nach wird sich der Aufsichtsrat für eine Doppelspitze mit Anshu Jain und Jürgen Fitschen entscheiden. Damit würden erneut zwei sehr unterschiedliche Charaktere an der Spitze der Bank stehen. Ihre Rollenaufteilung könnte sogar derjenigen zwischen Guth und Christians ähneln. Und genau deshalb könnte das Modell auch funktionieren. Doch das Führungsexperiment birgt auch Risiken.

Wer ist die wahre Nummer eins?

Leicht tut sich die Spitze des Aufsichtsrats nicht mit der Entscheidung für dieses Modell. Doppelspitzen gelten vielen als antiquiert. Die Management-Kultur in Deutschland hat sich in den vergangenen zwei Jahrzehnten der angelsächsischen Tradition angenähert, die Hierarchien sind stärker als früher auf einen einzelnen "Chief Executive Officer" zugeschnitten. "Bei einer Doppelspitze schauen alle immer nur danach, wer die wahre Nummer eins ist", sagte noch Anfang vergangener Woche ein Aufsichtsrat der Deutschen Bank, der inzwischen aber zu den Unterstützern der Jain-Fitschen-Lösung gerechnet wird. Gerade das Problem der Binnenhierarchie zwischen den beiden Chefs stelle sich in dieser Konstellation weniger, meint ein Unternehmensberater, der die Deutsche Bank gut kennt. "Hier ist von Anfang an klar, wer der 850-Pfund-Gorilla im Raum ist: Es ist Anshu Jain." Es ist der 48-jährige Erfolgsmensch und Investmentbanker, dem die Zukunft an der Konzernspitze gehört. Der aber gleichzeitig noch Defizite hat, die wiederum Fitschen besser ausgleichen kann als jeder andere. So das Kalkül.

Jain ist internationaler, als der Franke Wilfried Guth es jemals sein konnte. Geboren wurde er 1963 in Jaipur im nördlichen indischen Unionsstaat Rajasthan. Die Familie lebt weder in Armut noch im Luxus. Sein Vater ist Provinzbeamter, nach einem Umzug nach Neu-Delhi leben die Jains im Mittelschichtsviertel Nizamuddin West. Anshu studiert dort Volkswirtschaftslehre, macht den Bachelor-Abschluss.

Der Vater verpfändet Haus und Hof

Doch er möchte weiterkommen, in Amerika studieren. Die Familie seiner späteren Frau Geetika zieht in die USA, Jain will folgen. Um ihm seinen Bildungstraum erfüllen zu können, muss sein Vater sich bis zum Äußersten verschulden, Haus und Hof verpfänden. Eine große Verantwortung für den damals 20-jährigen Anshu - sie begründet seinen Ehrgeiz und die Akribie, mit der er seine Karriere bis heute verfolgt hat. Nach dem MBA-Abschluss in Massachusetts fängt Jain beim kleinen Börenmakler Kidder Peabody an. 1988 wechselt er zu Merrill Lynch, eine der großen Investmentbanken an der Wall Street.

Damit beginnt sein steiler Aufstieg. Mit gerade mal 30 Jahren wird er zum "Managing Director" befördert - viele Investmentbanker sind schon froh, wenn sie diese Stufe überhaupt jemals überspringen. Dann verlässt sein wichtigster Mentor die Bank: Edson Mitchell. Der schillernde Experte für Zinsprodukte wird von der Deutschen Bank abgeworben. Und zieht Jain im Jahr 1995 mit. Bis heute hängt Mitchells Porträt in Jains Büro in London. Sein Ziehvater kommt im Jahr 2000 bei einem Flugzeugabsturz ums Leben. Der Inder wird sein Nachfolger und damit eine der zentralen Führungsfiguren im Investmentbanking der Deutschen Bank. Obwohl er in vielerlei Hinsicht nicht in das gängige Persönlichkeitsprofil der Branche passt.

Nach gelungenen Deals ausschweifende Partys feiern, den Jahresbonus beim Sportwagenhändler verprassen - all das lehnt er ab. Jain verdient Millionen, aber er lebt vergleichsweise bescheiden, in mancherlei Hinsicht fast schon asketisch. Alkohol rührt er selten an, Fleisch gar nicht - die Religion der Jainas, der er wie sein Vater angehört, schreibt eine streng vegetarische Ernährung vor. Seit 2004 ist Jain Co-Chef des Kapitalmarkt- und Großkundengeschäfts bei der Deutschen Bank, seit dem Ausscheiden seines Partners Michael Cohrs im vergangenen Jahr sogar allein verantwortlich für die gesamte Investmentbanking-Sparte. So viel Macht hatte vor ihm niemand. Doch noch immer sieht man ihn morgens mit einem schlichten schwarzen Rucksack in die Bank gehen.

Um Respekt im Konzern braucht sich Anshu Jain nicht zu sorgen. Fast drei Viertel der gesamten Erträge verdiente seine Sparte im vergangenen Jahr, die Milliardenverluste der Finanzkrise sind längst wieder aufgeholt. Die Bank kam deutlich besser durch die turbulenten vergangenen Jahre als viele Konkurrenten. Gerade in Jains Stammrevier, dem Geschäft mit Zinsprodukten und Währungen, zählt die Deutsche Bank unumstritten zur Weltspitze. Es sind diese Erfolge, die im Aufsichtsrat die Einsicht reifen ließen, dass man an dem Inder nicht vorbei kommt, wenn es um die neue Bankspitze gehen.

Doch Anshu Jain ist eben nicht perfekt. Führungsstärke, strategischen Weitblick, das alles wird im gemeinhin zugetraut. Andererseits bringt er auch vieles nicht mit, was man von einem kompletten Deutsche-Bank-Chef erwartet. Er ist blitzgescheit und höflich im Auftreten, wirkt auf viele aber nicht gerade empathisch. Langweilt ihn ein Gesprächspartner, wirkt er schnell ungeduldig. Vor allem aber fehlt es ihm an Vernetzung in Deutschland, in der Industrie ebenso wie in der Politik. Und an Sprachkenntnissen. Zwar lernt er Deutsch, doch tatsächlich spricht er die Sprache bis heute kaum, dem Vater zweiter Kinder fehlt die Zeit zum Üben. Wie gut er sie versteht, daraus macht er ein Geheimnis - so etwa im November, als er bei einer Bankenkonferenz in Frankfurt auftrat: Journalistenfragen auf Deutsch ignorierte er.

Deshalb braucht er Jürgen Fitschen. Den Mann, dessen Berufsleben lange wenig mit der Welt des Anshu Jain zu tun hatte. 1948 im niedersächsischen Harsefeld geboren, macht Fitschen nach dem Abitur erst einmal eine Ausbildung zum Groß- und Einzelhandelskaufmann. Danach studiert er Wirtschaftswissenschaften, nicht an einer amerikanischen Eliteuni, sondern in Hamburg. Dort steigt er 1975 bei der Kundenkreditbank KBB ein, der heutigen Deutschland-Tochter der Citigroup. Das Firmenkundengeschäft ist sein Handwerk.

Erst 1987, mit fast 40 Jahren, kommt Fitschen zur Deutschen Bank. Damit wird auch seine Laufbahn internationaler: Er wird nach Bangkok geschickt, die Stadt, die er heute seine zweite Heimat nennt. Es folgen Stationen in Tokio und Singapur. Im Mai 2001 zieht Fitschen in den Konzernvorstand ein. Jain und Fitschen kennen sich seit längerem. Ab 1998 arbeitete der Niedersachse in London, als Mitglied des neu eingerichteten Executive Committee der Sparte Globale Unternehmen und Institutionen.

Fitschen galt als "nice guy"

Anshu Jain und seinen Investmentbankern war Fitschens unprätentiöses Auftreten eher fremd. Als "nice guy" sahen viele ihn, als netten Typen, der aber eben zu nett sei. Wirkliche Anerkennung erwarb er sich dann aber, als er 2004 das Regionen-Management bei der Deutschen Bank übernahm. Dort war Fitschens Kernkompetenz gefragt: das Netzwerken. Mehr als 50 Länder-Chefs hat er inzwischen unter sich. Deren Aufgabe ist es nicht, neue Finanzprodukte zu erfinden - sondern vor allem die Pflege guter Beziehungen zu wichtigen Kunden, zu Unternehmenschefs und Finanzministern. Kein Bereich profitiert davon so sehr wie Jains Investmentbank. Trotzdem sind sich in vielen Banken Produktmanager und Kundenbetreuer spinnefeind, weil beide Seiten den Geschäftserfolg für sich beanspruchen. Nicht so Fitschen und Jain: Sie schätzen sich nicht nur, sondern hätten inzwischen auch viel Vertrauen zu einander, heißt es in Bankkreisen. "Anshu ist der größte Fan von Jürgen", sagt ein Weggefährte.

Dass sie miteinander harmonieren können, haben die designierten Co-Chefs also schon einmal gezeigt. Ob das allerdings reicht, um auch den ganzen Konzern gemeinschaftlich zu führen, müssen die beiden erst noch beweisen. Denn auch wenn die bislang neun Jahre mit Josef Ackermann an der Spitze unter dem Strich sehr erfolgreich waren, so hinterlässt der Schweizer doch mehrere Baustellen. Das Großprojekt Postbank-Integration könnte die beiden neuen Chefs dabei noch vor vergleichsweise geringe Probleme stellen - diese Aufgabe liegt bei Privatkundenvorstand Rainer Neske, der dabei bislang eine souveräne Figur macht.

Mehr Kopfzerbrechen dürften die Vermögensverwaltung und das Geschäft mit vermögenden Privatkunden bereiten: Die Sparten kommen bei der angekündigten Aufholjagd auf die Konkurrenz seit Jahren nicht vom Fleck. Außerdem ist die Deutsche Bank nicht so effizient, wie sie es sein müsste. "Unsere Kosten sind immer noch zu hoch", sagte Finanzvorstand Stefan Krause im Frühjahr.

Ohne schmerzliche Einschnitte wird es in den kommenden Jahren also nicht gehen. Die Herangehensweise Jains und Fitschens könnte hier sehr unterschiedlich sein. Der Inder ist ein Mann für radikale Schnitte, Veränderungen sieht er als Herausforderungen, ohne die ihm sein Job zu langweilig wäre - für ihn ist das Berufsleben keinesfalls ein langer ruhiger Fluss. Er ist in der angelsächsischen "hire-and-fire"-Kultur sozialisiert, steht im Ruf, auch seinen besten Freund zu entlassen, wenn dieser sich zu viele Fehler erlaubt hat.

Der Deutsche ist dagegen eher konsensorientiert, gilt nicht als Mann für harte Konflikte. Er steht für Kontinuität, ist ein Bewahrer der Deutsche-Bank-Identität. So könnte Fitschen stets der erste Ansprechpartner für die Arbeitnehmervertreter sein, die sich von ihm eher Verständnis erhoffen als von Jain - zumal im Deutschlandgeschäft, wo die Konzernsprache Englisch in der Praxis kaum eine Rolle spielt.

Unterschiede der Chefs als Chance

Die Unterschiede zwischen den designierten Chefs sind eine Chance: Dadurch könnte ihnen der Spagat zwischen Reformieren und Bewahren besser gelingen als jedem von ihnen alleine. Allerdings liegt darin auch ein Risiko: Vom ersten Tag könnten Deutschbanker versuchen, die neue Doppelspitze auseinanderzudividieren, die beiden Vorstandschefs gegeneinander auszuspielen. Ihr großer Vorteil besteht darin, dass zwischen ihnen keine Konkurrenz herrschen dürfte. Fitschen ist 14 Jahre älter als Jain, die Bank plant mit ihm nur noch für wenige Jahre. Er hat also keinen Grund, sich auf Kosten des jüngeren Investmentbankers zu profilieren. Umgekehrt ist Fitschen aus Jains Sicht kein Hindernis für die eigene Karriere, das es zu beseitigen gilt.

Allerdings hat auch gerade diese Konstellation ihre Schattenseiten. Da Fitschen angesichts seines Alters von vornherein nur eine Übergangslösung ist, schwingt bei der Doppelspitze von Anfang an die Frage mit, was danach kommen soll. Idealerweise sollte der Niedersachse in seiner Zeit an der Konzernspitze dafür sorgen, dass Anshu Jain im Anschluss daran gut genug in Deutschland verankert ist, um die Bank alleine zu führen. Oder die beiden müssten das exotische Modell des Führungstandems so überzeugend mit Leben füllen, dass Jain es anschließend mit einem anderen, jüngeren Manager an seiner Seite fortführen könnte.

Was aber, wenn weder das eine noch das andere eintritt? Wenn sich die Doppelspitze nicht bewährt, man aber gleichzeitig Ashu Jain auch in einigen Jahren nicht die alleinige Leitung des Konzerns zutraut? Dann hätte die Deutsche Bank ihre Führungsprobleme womöglich potenziert. Dieses Risiko wohnt dem Experiment inne. Und doch scheint es aus Sicht des Aufsichtsrats die mit Abstand beste Lösung zu sein.

Dass Doppelspitzen scheitern können, lehrt ebenfalls die Historie des Konzerns. Nach Wilfried Guths Pensionierung im Jahr 1985 rückte Alfred Herrhausen an die Seite von Wilhelm Christians. Der legendäre Bankchef nahm seinen Partner Christians von Anfang an nicht für voll, hätte sich viel lieber alleine an der Bankspitze gesehen. Ein handfester Führungsstreit blieb wohl nur aus einem Grund erspart - weil Christians im Jahr 1988 altersbedingt den Vorstand verließ.