Neue Chefs

Was Matthias Koch mit seinem Aufbau-Verlag vorhat

Matthias Koch übernahm 2008 den Aufbau-Verlag und wechselte jetzt die Führungsspitze aus. Mit der Morgenpost sprach er über die Gründe für den überraschenden Wechsel und Versäumnisse der alten Chefs.

Foto: Amin Akhtar

Am Freitag verkündete der Aufbau-Verlag, wer die Geschicke des Hauses am Moritzplatz in Berlin-Kreuzberg künftig verantworten wird. Gunnar Cynybulk, 43, und Reinhard Rohn, 54, sind die neuen Chefs, beide arbeiten seit 15 Jahren im Haus.

Vergangene Woche hatte sich der Verlag recht überraschend von seinen beiden langjährigen Geschäftsführern René Strien und Tom Erben getrennt. Die Berliner Morgenpost sprach mit Eigentümer Matthias Koch, der 2008 den Verlag übernahm.

Berliner Morgenpost: Herr Koch, warum haben Sie sich denn jetzt für eine interne Lösung entschieden?

Matthias Koch: Weil ich die Kollegen, die jetzt die Verlagsleitung übernehmen, genau beobachtet habe und weiß, was sie können. Sie haben es verdient in die erste Reihe zu kommen und es anders zu machen als bisher. Was wir hier im Haus brauchen, ist ein Aufbruchsignal. Und das wollen wir mit Leuten aus den eigenen Reihen erreichen.

Vergangene Woche hat der Aufbau-Verlag noch eine „strategische Neuausrichtung“ verkündet. Wie kann man eine Neuausrichtung von den Geschäftsführern erwarten, die seit 1999 in Ihrem Verlag sind und den alten Kurs doch mitgetragen haben?

Das ist eine falsche Einschätzung, denn sie waren doch in der zweiten Reihe. Sie mussten als Angestellte das befolgen, was ihre Vorgesetzten ihnen vorgaben. Wenn diese einen bestimmten Spitzentitel wollten oder ein bestimmtes Cover, dann konnten sich Gunnar Cynybulk und Reinhard Rohn ja nicht dagegen stellen. Stellen Sich sich vor: Sie haben da gute Ideen und dann kommt der Chef und baut wieder alles um. Das ist keine schöne Erfahrung.

So etwas muss schlimm sein. Gab es Spannungen mit der alten Geschäftsführung?

Wir haben ein paar Sachen ausgelagert, wie Controlling und Buchhaltung oder auch Vertrieb. Das hat den alten Chefs Einfluss und Personal genommen. Und Sie wissen ja, dass ein Häuptling dann als ganz besonders bedeutend gilt, wenn er möglichst viele Indianer hat. Es gab immer wieder Zwist mit den Schwesterfirmen nach dem Motto „Das hat früher aber besser geklappt“. Diese Auseinandersetzungen waren nicht zielführend.

Warum kommt die Trennung jetzt?

Ich hätte mir vor einem Jahr gar nicht leisten können, neue Geschäftsführer zu bestellen. Neue Geschäftsführer kosten immer Geld und das hatte ich im vergangenen Jahr praktisch nicht. Außerdem war die Lage zu unsicher. Wir haben die Nase aus dem Wasser, aber es muss ja der ganze Körper an Land. Und das ist noch ein weiter Weg.

Was soll sich denn nun ändern mit der Strategie?

Nehmen wir die Markenführung. Es muss neu justiert werden, wie viel Unterhaltungsliteratur wir machen und wie viele anspruchsvolle Literatur, wie positionieren wir unsere einzelne Marken. Das wird auf der Leitungsebene entschieden. Und da hat die zweite Ebene bisher eben eher gelitten, weil sie sich mit ihren Vorstellungen nicht durchsetzen konnte.

War das Verhältnis zwischen Tom Erben und René Strien und Ihnen also am Schluss zerrüttet?

Nein, das wäre zu viel gesagt. Es gab aber zunehmende Reibungsverluste und Meinungsverschiedenheiten. Das hat den Verlag gelähmt. In der Mitarbeiterversammlung hat heute jemand gesagt: „Wir haben keine Angst vor Veränderungen. Wir haben Angst vor dem Stillstand.“ Und wir waren in der Situation, in der es kaum noch voranging, weil wir noch interne Diskussionen hatten. Unser Schritt jetzt wird als Erleichterung empfunden. Wir können uns nun darauf konzentrieren, wie wir miteinander arbeiten und nicht wie wir gegeneinander arbeiten. Ich als Eigentümer musste in dieser Situation eingreifen, da ich befürchtet habe, dass das Unternehmen stagnieren wird.

Sie haben 2010 gesagt, Sie müssten es noch lernen Verleger zu werden. Sind Sie denn jetzt einer?

Ich bin kein Programmmacher oder Lektor, der die Autoren betreut. Ich bin Verleger und zwar in dem Sinne, dass ich der Eigentümer eines Verlages bin und das Verlagsgeschäft führe und kenne und für Mitarbeiter und die wichtigen Autoren ansprechbar sind. Ich wollte damals bei meinem Einstieg bei Aufbau das Verlagsgeschäft lernen. Ich bin auch ins Immobiliengeschäft von außen eingestiegen und habe das auch gelernt. Vielleicht war ich auch ein wenig naiv, jedenfalls hat das länger gedauert als gedacht.

Machen die Zufälligkeiten des Verlagsgeschäfts Sie nicht wahnsinnig?

Man kann solche Dinge beeinflussen. Wir müssen jedem Programmleiter sagen: Du hast einen Titel frei. Wenn jemand an einen Titel glaubt, dann muss man ihn auch machen lassen. Selbst wenn alle anderen dagegen sind. Bei uns ihm Hause haben wir zu viel Mainstream gemacht. Überall ein bisschen Auflage und kein Risiko eingehen. Aber nur wenn man etwas wagt, kann man einen Welterfolg machen, mit dem keiner gerechnet hat.

Was kommt nun Neues?

Das ist eine Frage, die sie den neuen verlegerischen Leitern stellen müssen. Aber der Markenkern von Aufbau, die anspruchsvolle Gegenwartsliteratur, muss stärker in den Fokus genommen werden, und die Unterhaltungsliteratur, zumindest die bei Aufbau Hardcover, muss mehr in den Hintergrund treten. Wir müssen neue Autoren entwickeln. Manche Autoren haben wir auch verloren. Manche Agenten trauten Aufbau nicht mehr viel zu. Wir haben da in der Vergangenheit eher abgewartet Das wurde heute auch bei der Mitarbeiterversammlung nochmal deutlich gesagt: Wir müssen mehr mit Autoren reden, und wir müssen sie stärker an den Verlag binden. Wir können nicht warten, bis die Leute uns was auf den Schreibtisch legen.

Ihnen scheint es offensichtlich um eine neue Unternehmenskultur zu gehen.

Hier im Haus ist die Kritik bislang immer viel zu kurz gekommen. Man muss auch zugeben, wenn man eine Fehlentscheidung getroffen hat. Oder sich bei einem Titel anschauen, wie denn eigentlich nun die Auflage gewesen ist. Da ist zu wenig gepflegt worden. Wir brauchen eine Kultur der Kritik. Wir müssen aber auch einfach weniger Fehler machen.

Sie machen den Eindruck, als sei ein Ballast von ihnen gefallen.

Wir haben uns Sorgen gemacht. Wenn wir die Mehrheit abgeben, ist klar, dass der Verlag nicht mehr so bleibt wie er ist und wir keinen Einfluss mehr haben. Das Geld war ausgegeben, und ich wusste nicht, wie groß die Löcher sein könnten.

Können Sie ausschließen, dass Sie den Verlag verkaufen?

Ich kann ausschließen, dass ich die Mehrheit des Verlags verkaufe. Warum sollte ich? Ich bin nicht angetreten, um mit dem Verlag Geld zu verdienen, sondern um die besondere Ausrichtung dieses Verlages weiterzuführen und die Mannschaft zu erhalten.