Interview

Neuer Charité-Chef: „Ich habe Respekt vor der Aufgabe“

Professor Heyo Kroemer, seit heute neuer Vorstandschef der Charité, über die Standorte, die Zusammenarbeit mit Vivantes, die Politik.

Heyo Kroemer ist der neue Chef der Berliner Charité.

Heyo Kroemer ist der neue Chef der Berliner Charité.

Foto: Reto Klar / Funke Foto Service

Stabwechsel an der Charité: Der langjährige Vorstandsvorsitzende Karl Max Einhäupl geht in den Ruhestand, sein Nachfolger kommt aus Göttingen. Heyo Kroemer steht vor großen Aufgaben.

Herr Kroemer, die Charité gilt wegen ihrer Größe und ihrer komplexen Struktur als schwer regierbar. Haben Sie Ehrfurcht vor Ihrer neuen Aufgabe hier in Berlin?

Heyo Kroemer Ehrfurcht ist vielleicht nicht das richtige Wort. Ich habe Respekt vor einer Aufgabe in einem Umfeld, das ich noch genauer kennenlernen muss. Ich freue mich aber auf die Aufgabe. Die Charité ist eine außergewöhnliche Institution.

Sie waren Chef der Universitätsklinik in Göttingen, davor in Greifswald. Was außer Größe ist in Berlin anders?

Alles. Es fängt schon mit der Stadt an, die dieses Universitätsklinikum trägt. Und die Institution selbst ist anders, mit ihrer Größe, ihrer Geschichte, mit den Menschen, die dort arbeiten. Und es gibt in Berlin im Bereich der Biomedizin deutschlandweit ein absolut einmaliges Umfeld.

Sehen Sie da Perspektiven, dass man mit diesem Umfeld wachsen und international an die Spitze kommen kann?

Es geht weniger um Wachstum. Aber durch Interaktion und Zusammenarbeit kann sich viel entwickeln. Von außen gesehen hatte man jedoch eher den Eindruck, dass es in der Vergangenheit bisweilen daran etwas fehlte. Auf der anderen Seite gibt es im Großraum Berlin in der Biomedizin fast nichts, was es nicht gibt. Viele Gruppen bewegen sich auf einem ausgesprochen hohen internationalen Niveau. Durch den Exzellenzwettbewerb ist es zuletzt der Charité und den Universitäten gemeinsam gelungen, dem Berliner Forschungsraum mit dem Aspekt der Grand Challenges und der Frage, wie eigentlich die Gesellschaft von morgen aussehen soll, einen zukunftsweisenden Impuls zu geben.

Die Charité hat ja ein sehr positives Image. Sie gewinnt oft Preise als bestes Krankenhaus Deutschlands. Ist die Universitätsklinik wirklich so gut wie ihr Ruf?

Wie gut eine Einrichtung ist, sollten immer Externe bewerten. Das Abschneiden in den Rankings ist insoweit sehr erfreulich, ebenso der Erfolg in der Exzellenzstrategie. Man muss dabei immer aufpassen, dass die Realität mit dem Ruf möglichst kongruent ist. Daran muss kontinuierlich gearbeitet werden.

In welchen Feldern ist die Charité wissenschaftlich wirklich exzellent?

Wirklich beurteilen kann ich das erst, wenn ich mehr gesehen und mit den handelnden Personen geredet habe. Beispielsweise in den Neurowissenschaften, also den Erkrankungen des Nervensystems, gibt es exzellente Leute. In der Onkologie sind extrem gute Berufungen gelungen. Im Bereich der Immunologie gibt es herausragende Gruppen. Auch im Bereich der Herz-Kreislauf-Medizin werden gemeinsam mit dem Deutschen Herzzentrum exquisite Leistungen erbracht. Die Kooperation mit dem Max-Delbrück-Centrum führte zu einer Reihe extrem guter Projekte; etwa in der Einzelzell-Genomik ist das Institut von Nikolaus Rajewski weltweit führend. Diese Technologie ist an der Schwelle zur Krankenversorgung und birgt in der Kooperation mit der Charité enormes Potenzial.

Wo sehen Sie Ihre größten Herausforderungen?

Ich unterteile Herausforderungen gern in zwei Gruppen: Die einen sind extern bestimmt und deshalb schwer zu beeinflussen. Die anderen sind intern, da hat man als Institution gewissen Einfluss. Extern ist aus meiner Sicht der in den nächsten Jahren eintretende demografische Wandel mit dem sicher eintretenden Fachkräftemangel die größte Herausforderung. Derzeit machen wir in fast allen Feldern der Medizin schnelle Fortschritte, die meist sehr kostenintensiv sind. Daraus entsteht ein Problem. Mehr ältere Leute brauchen medizinische Leistungen, gleichzeitig gibt es weniger Beitragszahler und vor allem weniger Menschen, die Leistungen in der Medizin und Pflege erbringen können. Die Kombination von demografischem Wandel und medizinischem Fortschritt wird unser Gesundheitssystem sicherlich stark fordern.

Warum erzielt die Medizin gerade jetzt solche Fortschritte?

Die Erkenntnisse aus der Molekularbiologie kommen massiv in die Kliniken. Es gibt eine Vielzahl neuer Antikörper oder zellbasierter Therapien. Neue analytische Verfahren erlauben zunehmend von der genetischen Ebene auf die Ebene der eigentlichen Akteure, der Eiweiße, die für Krankheiten verantwortlich sind, zu kommen. Parallel ermöglicht die Digitalisierung sehr große Datenmengen zu erfassen und zu verarbeiten, woraus wieder neue Erkenntnisse für therapeutische Ansätze gewonnen werden können.

Zurück zu den externen Herausforderungen.

Die zweite Herausforderung, die die Universitätsmedizin in Deutschland an ihre Grenze bringt, ist das momentane Vergütungssystem vermittels der Fallpauschalen. Deutschland ist international das einzige Land, das seine Uni-Kliniken hinsichtlich der Vergütung klinischer Leistungen genauso behandelt wie jedes Kreiskrankenhaus. Das Fallpauschalen-System bildet überhaupt nicht ab, dass etwa eine Charité eine ganz andere Infrastruktur vorhalten muss. Deshalb unterliegen alle Universitätskliniken in Deutschland einem enormen wirtschaftlichen Druck. Wenn das Finanzierungssystem noch zehn Jahre so weiterbesteht, wird es die Universitätsmedizin, wie wir sie heute kennen und von deren Bedeutung für das Gesundheitssystem wir überzeugt sind, so nicht mehr geben.

Wird es in zehn Jahren nach dem Ende der Ära Kroemer noch 3000 Betten an der Charité geben?

Das kann man nicht vorhersagen. Das hängt an der zukünftigen Organisationsstruktur der Krankenversorgung generell und an deren Finanzierung. Diese Punkte sind schwer vorhersehbar. Dazu nur ein Beispiel: Als in Göttingen 2008 ein Neubau geplant wurde, gab es die Vorhersage, dass man aufgrund der Ambulantisierung der Medizin nur noch die Hälfte der Betten brauchen würde. Heute, elf Jahre später, sind alle 1450 Betten in Göttingen immer noch voll belegt und die aktuelle Planung des Neubaus trägt dem Rechnung. Insoweit halte ich mich mit langfristigen Vorhersagen sehr zurück.

Aber Sie sollen ja mit Vivantes zusammenarbeiten. Ewas vereinfacht gesagt heißt es immer, Vivantes soll die Blinddärme machen und die Charité die komplizierteren Fälle.

Ich habe eine Grundüberzeugung: Es gibt für komplizierte Probleme keine einfachen Lösungen. Und die medizinische Versorgung in einer Großstadt ist extrem kompliziert. Glasklar ist die ungewöhnliche Ausgangssituation. Berlin hat anders als etwa Hamburg seinen kommunalen Krankenhauskonzern nicht verkauft. Deswegen sind 42 Prozent aller stationären Betten in öffentlicher Hand. Wenn wir diese Ausgangsstruktur intelligent nutzen, können daraus attraktive Modelle entstehen. International gibt es viele Beispiele, wie universitäre und nicht-universitäre Krankenhäuser zusammenarbeiten. Ziel muss doch sein, dass die Patientinnen und Patienten, die im Übrigen zu einem großen Teil aus Berlin und seiner Umgebung stammen, in den öffentlichen Häusern exzellent versorgt werden.

Ihr Vorgänger Karl Max Einhäupl hat immer gesagt, die Charité müsse viele Betten haben, um den Wissenschaftlern Zugriff auf viele Patienten zu ermöglichen. Ließe sich der Zugriff auch auf die Vivantes Patienten ausweiten?

Mit einer entsprechenden Informationstechnologie wäre das denkbar. Wenn wir über informationstechnische Systeme verfügen, die unter Berücksichtigung aller Datenschutzaspekte einen Zugriff auf die Daten von 42 Prozent aller Berliner Krankenhausbetten ermöglichen, böte das große Chancen und wäre eine interessante Option im Rahmen der oben genannten Kooperation. Dabei ist es wichtig, die Digitalisierung im Interesse des Gemeinwohls einzusetzen. Digitalisierung dient nicht dem Abbau von Arbeitsplätzen, sondern der Möglichkeit, dass sich im Krankenhaus der Zukunft wieder mehr Menschen um das Patientenwohl kümmern können.

Es war einer der großen Erfolge von Herrn Einhäupl, die Charité finanziell in die schwarzen Zahlen gebracht zu haben. Ist das weiterhin ein Ziel von Ihnen?

Das ist tatsächlich eine herausragende Leistung, insbesondere, weil gleichzeitig massive Einsparungen seitens des Landes erfolgten. Niemand kann für alle Zukunft schwarze Zahlen versprechen, dazu sind die Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen zu wenig vorhersagbar. Insofern kann ein finanzielles Plus keine Vorgabe als oberstes Unternehmensziel sein. Wenn wir aber als Uni-Klinik kein ausgeglichenes Ergebnis produzieren, haben wir es argumentativ in der Politik sehr schwer. Wir werden uns deswegen intensiv bemühen, Defizite zu vermeiden und hoffen sehr auf politische Unterstützung zur Verbesserung der Rahmenbedingungen.

Das Bettenhaus Mitte steht. Welches sind die dringendsten Probleme in der Infrastruktur, die Sie mit Investitionen angehen müssen?

Das Land beabsichtigt, in den nächsten Jahren 1,4 Milliarden Euro zur Verfügung zu stellen. Es gibt eine Masterplanung. Darauf aufbauend sollte die Vorstellung weiterentwickelt werden, wie die vier Standorte zunächst inhaltlich und dann auch baulich zukunftsfähig gemacht werden können.

Bestimmte Disziplinen sollten etwa in Steglitz konzentriert werden, andere im Virchow?

Die Häuser haben alle einen essenziellen Auftrag für die Versorgung der Patientinnen und Patienten, deswegen kann man nicht irgendwo bestimmte Grundangebote wegnehmen. Aber die einzelnen Standorte prononcierter als bisher zu entwickeln, halte ich für sehr denkbar. Es hilft in der Debatte mit der Politik, wenn die Charité strategische Vorstellungen für jeden Standort vorweisen kann.

Sie haben in Greifswald und Göttingen neue Krankenhausbauten errichtet beziehungsweise projektiert. Kommt man in Berlin ohne so einen Neubau aus? Die historischen Standorte sind ja nicht unbedingt geeignet für einen modernen, effizienten Krankenhausbetrieb.

Die Vorstellung, alles Vorhandene aufzugeben und auf der grünen Wiese neu zu bauen, halte ich für unrealistisch. Ich gehe davon aus, dass wir die vier Standorte zielgerichtet weiterentwickeln, auch in einer Kombination vorhandener Infrastruktur mit Neubauten.

Die Charité wird von der Datenschutzbeauftragten regelmäßig kritisiert, sie gehe nicht ordentlich mit den Patientendaten um. Kann man unter diesen Voraussetzungen die große Zukunftsvision einer sehr daten-intensiven personalisierten Medizin umsetzen?

Datenschutz ist gerade im Bereich der Medizin ein sehr hohes Gut und unbedingt notwendig. Hierfür benötigt man eine digitale Infrastruktur, die bisher nicht durchgängig in der Charité vorhanden ist. Hier wird es unumgänglich sein, zu investieren. Wenn ein solches System in absehbarer Zeit verfügbar wäre, stellt sich die Frage, was wir mit den dann vorhandenen Daten etwa im Bereich der Forschung machen. Ein Zugriff auf die Versorgungsdaten würde einen ziemlich einmaligen Erkenntnisfortschritt erlauben. Die Daten sind ja da, wir nutzen sie nur nicht.

Hilft das auch, um ein anderes Charité-Problem anzugehen? Viele Abrechnungen werden von den Krankenkassen nicht anerkannt, weil die Leistungen nicht richtig dokumentiert sind. Dadurch entgehen der Charité viele Millionen Euro jährlich.

Ich glaube nicht, dass das ein Charité-spezifisches Problem ist. Klar ist, dass die Erfassung und damit die Dokumentation klinischer Leistungen deutlich besser ist, wenn diese Leistungen vollständig digitalisiert sind. Hier gibt es Verbesserungsbedarf. Es gibt allerdings auch ein system-strukturelles Problem: mit den medizinischen Diensten der Krankenkassen sind wir inzwischen als Krankenhäuser in einem ungesunden Wettbewerb. In diesem Bereich hat sich eine Art von Kontrollindustrie weitgehend verselbständigt, die dazu führt, dass viele erbrachte Leistungen nicht anerkannt und nicht vergütet werden.

Die Charité arbeitet auch an der Neuaufstellung des Universitären Herzzentrums. Der Fakultätsrat ist gegen die zunächst angestrebte Lösung, das Herzzentrum als eigene GmbH zu organisieren. Wie wollen sie alle Erwartungen erfüllen?

Zunächst ist festzuhalten, dass dieses Universitäre Herzzentrum eine einmalige Chance für Berlin ist, die wir unbedingt nutzen sollten. Hier gibt es die Möglichkeit, eine Struktur zu schaffen, die international wettbewerbsfähig ist und für Berlin und sein Umfeld die neuesten Therapien im Bereich von Herz-Kreislauferkrankungen zur Verfügung stellt. Alle an der Diskussion Beteiligten haben sich so geäußert. Wir müssen daher die Interessen aller Beteiligten noch einmal intensiv analysieren, die Inhalte genau definieren und dann die Organisationsform im Konsens der Partner festlegen. In jedem Fall ist das Herzzentrum ein extrem wichtiges Zukunftsprojekt.

Ein wichtiges Thema für alle Krankenhäuser ist der Fachkräftemangel, vor allem in der Pflege. Was können Sie machen, um mehr Pflegekräfte zu gewinnen?

Man kann solch ein Problem nicht monokausal betrachten. Natürlich brauchen wir mehr klassische Pflegekräfte, die wir auch besser bezahlen müssen. Aber gleichzeitig müssen wir das Verhältnis der medizinischen Berufe zueinander neu bestimmen. Aufgaben, die hierzulande Ärztinnen und Ärzte wahrnehmen, übernehmen in anderen Ländern ganz selbstverständlich akademisch ausgebildete Pflegekräfte. Die geplante gemeinsame Struktur von Charité und Vivantes zur gemeinsamen Ausbildung in den Gesundheitsberufen könnte hier wesentliche Impulse setzen.

Haben Sie noch einen Wunsch an die Stadt, also den Senat und die Gesellschaft in Berlin?

Kein anderes großes Unternehmen, und dazu zähle ich auch die Charité ungeachtet ihrer universitären Aufgaben in Forschung und Lehre, ist so abhängig von der Politik wie ein Universitätsklinikum. Ich würde mir daher eine positive, langfristig angelegte Begleitung der Entwicklung der Charité durch die Politik, so wie sie derzeit durch den Regierenden Bürgermeister und seinen Staatssekretär erfolgt, für die Gesellschaft in Berlin sehr wünschen.

Werdegang

Heyo Kroemer (59) ist aus Göttingen nach Berlin gekommen. Er war dort Dekan der Medizinischen Fakultät und Vorstandssprecher der Universitätsmedizin. Bei seiner Verabschiedung im Juli bescheinigten ihm niedersächsische Landespolitiker, er habe sich leidenschaftlich für den Standort eingesetzt. Kroemer stammt aus Ostfriesland. Von 1978 bis 1983 studierte er Pharmazie an der TU Braunschweig. Er promovierte in Stuttgart und habilitierte 1992 in Tübingen. Ab Herbst 1998 war er Professor für Pharmakologie und Toxikologie an der Universität Greifswald. Dort wurde er 2000 zum Dekan der Medizinischen Fakultät und 2011 schließlich zum Wissenschaftlichen Vorstand der Universitätsmedizin.

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