22.04.12

Drogeriemarkt

dm verstärkt den Verkauf von Bio-Babykleidung

Die anthroposophisch angehauchte Drogeriemarktkette begnügte sich mit einem Gewinn von einem Prozent vom Umsatz. Nun soll er steigen, durch mehr biologische Kinderkleidung im Sortiment.

Von Hagen Seidel

Deutschlands größte Drogeriemarktkette dm wächst seit Jahren stärker als die Konkurrenz, gibt sich aber mit Mini-Renditen von einem Prozent zufrieden. Rund 60 Läden will die Firma in diesem Jahr in Deutschland noch eröffnen.

Gerade hat das anthroposophisch angehauchte Unternehmen ein großes Logistikzentrum nur für Textilien eröffnet. Ein Gespräch mit dm-Chef Erich Harsch über Babykleidung und IT, den Absturz von Schlecker, die Bezahlung der Mitarbeiter und die ungewöhnliche Auslegung des Begriffes "Wachstum" bei dem Karlsruher Unternehmen, das mit dem abgewandelten Goethe-Wort "Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein" wirbt.

Berliner Morgenpost: Warum baut dm als Drogeriemarktkette hier in Karlsruhe ein riesiges Textilverteilzentrum? Wollen Sie C&A Konkurrenz machen?

Erich Harsch: Nein, sicher nicht. Und so riesig ist es auch gar nicht. Es hat mit 14 Millionen Euro Gesamtkosten auch nur ein Zehntel unserer großen Logistikzentren wie in Weilerswist gekostet. Textilien sind bei uns schon seit Ende der achtziger Jahre ein sehr erfolgreiches Zusatzsortiment, das Mütter gerne nachfragen. Es geht nur um Babykleidung und ein paar Artikel für Kleinkinder. Um mehr nicht. Wir sind im Textilmarkt damit nur ein ganz kleiner Spieler. Aber die Mengen waren so stark gewachsen, dass unser bisheriges Lager zu klein geworden war. Und wir erwarten, dass die Nachfrage in den nächsten Jahren weiter steigt.

Berliner Morgenpost: Nun mangelt es Deutschland nicht gerade an Textilhändlern, wir haben eher zu viele davon. Warum brauchen wir jetzt auch noch dm?

Harsch: Für die Art von Babytextilien, so wie wir sie verstehen, gibt es noch eine Lücke. Wie bei unseren anderen Produkten kommen auch Textilien aus der Bioecke. Wir machen Naturtextilien durch einen niedrigen Preis für viele Verbraucher bezahlbar. So etwas gibt es noch nicht so häufig in Deutschland. Baby-Textilien und Baby-Pflegeartikel passen einfach sehr gut zu den dm-Kernkompetenzen Gesundheit, Wellness und Schönheit. Sonst wären sie auch keine Zusatzsortimente für uns. Deshalb werden Sie bei uns zum Beispiel keine CD-Abteilung finden.

Berliner Morgenpost: Das Textil-Wachstum soll Ihnen helfen, Ihre von Schlecker übernommene Marktführerschaft zu festigen?

Harsch: Wir sehen die Baby-Textilien für die nächsten Jahre als Wachstumsbereich, keine Frage. Dieses Sortiment ist Bestandteil unseres langfristigen, evolutionären Prozesses. Aber das hat zunächst mal nichts mit der Marktführerschaft zu tun. Wir wachsen seit Jahren deutlich, schneller als Rossmann. Und das hat uns jetzt die Marktführerschaft beschert.

Berliner Morgenpost: Freuen Sie sich insgeheim, dass Schlecker vom Sockel in die Insolvenz gestürzt ist?

Harsch: Nein, darüber kann man sich nicht freuen, dafür ist der Prozess zu schmerzhaft. Aber so etwas kommt vor in unserer sozialen Marktwirtschaft.

Berliner Morgenpost: Aber die Schließung Tausender Schlecker-Filialen bringen Ihnen und Ihren Wettbewerbern doch einen Umsatzschub in Milliardenhöhe. Die früheren Schlecker-Kunden müssen ja weiterhin irgendwo Cremes, Seife und Windeln kaufen.

Harsch: Grundsätzlich ist das richtig. Aber so viel Volumen wird da auch nicht neu verteilt, wie viele vermuten. Schlecker hat Produkte aus unterschiedlichen Bereichen verkauft und war schon lange kein richtig großer Spieler im Handel mit Drogeriewaren mehr. Dort hatte Schlecker zuletzt einen Marktanteil von gerade noch sechs Prozent. Dieser lag unter dem von großen Discountern und deutlich unter unserem Marktanteil von 17 Prozent. Aber wir sehen schon vielfältige Versuche anderer Marktteilnehmer, von der Schwäche des langjährigen Branchenführers durch zum Teil aggressive Werbemaßnahmen zu profitieren.

Berliner Morgenpost: Und Sie machen keine Sonderaktionen, um Schlecker-Kunden zu dm zu locken?

Harsch: Nein, wir haben keine besonderen Initiativen gestartet, schließlich sind wir keine Verfechter von Lock- und Verführungsangeboten. Das passt nicht zu uns. Wir arbeiten wie immer langfristig und wir haben damit nicht gerade schlecht abgeschnitten bei der Mund-zu-Mund-Propaganda der Kunden.

Berliner Morgenpost: Sind Sie an Mitarbeitern oder Filialen von Schlecker interessiert?

Harsch: Durch unser Wachstum haben wir immer einen großen Bedarf an engagierten, neuen Mitarbeitern. Im Verlauf dieses Jahres rechnen wir noch mit etwa 1500 Neueinstellungen. Und dabei kommt es auf die Qualifikation und nicht auf die Herkunft oder das Alter an. Ich weiß von Fällen in Bayern, wo dm-Mitarbeiter Leuten von zu schließenden Schlecker-Filialen empfohlen haben, sich doch bei uns zu bewerben. Warum auch nicht? Unsere Filialen sind bei solchen Fragen ja autonom. Auch interessieren wir uns immer für Standorte. Aber eine Großpaketlösung mit Schlecker-Läden wird es nicht geben. 95 bis 98 Prozent der Standorte kommen schon allein deshalb nicht für uns in Frage, weil sie zu klein sind. Auch an Auslandsgesellschaften von Schlecker sind wir nicht interessiert. Wir wollen uns weiterhin organisch entwickeln.

Berliner Morgenpost: Mit der üblichen Definition der Bedeutung von Wachstum haben Sie in Ihrem anthroposophisch angehauchten dm-Konzern ihre Probleme. Was ist Wachstum für Sie?

Harsch: Wachstum ist zunächst einmal nichts Schlechtes. Es ist gut, wenn ein Unternehmen Wachstum generiert. Denn das macht die Arbeit deutlich leichter, etwa bei Investitionen. Aber Wachstum kann in unserer Interpretation nur die Folge sein, nicht das Ziel: Weil wir gut arbeiten und möglichst viele Wünsche unserer Kunden erfüllen, kommen sie zu uns, und deshalb wachsen wir. Viele andere Unternehmen beschließen umgekehrt zunächst eine Wachstumsrate und überlegen dann, durch welche Maßnahmen sie dieses Ziel erreichen können. Ein solches Wachstum als Selbstzweck passt bei uns nicht ins Bild.

Berliner Morgenpost: Wobei am Ende das Gleiche herauskommen kann.

Harsch: Das ist möglich. Aber wir glauben, dass dieses Selbstzweck-Wachstum endlich ist. Jedenfalls nicht so dauerhaft wie unseres, das sich quasi aus sich selber heraus immer wieder neu füttert. Unsere Mitarbeiter stehen mehr dahinter und denken mehr an den Kunden, weil sie stärker in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Und so treten sie auch auf. Der Kunde merkt schließlich sofort, wenn ein Mitarbeiter stärker am eigenen Nutzen interessiert ist als an dem für den Kunden. Und diese Erfahrung bezieht er mit ein, wenn er entscheidet, wo sein nächster Einkauf stattfinden soll.

Berliner Morgenpost: Wachstum führt im Idealfall zu mehr Gewinn. dm aber krebst trotz stets zweistellig steigender Umsätze Jahr für Jahr in der Rendite-Region von gerade einem Prozent vom Umsatz herum. Damit sind Sie wirklich zufrieden?

Harsch: Ja. Unsere Ertragslage war auch im vergangenen Jahr unverändert gut und lag in diesem Bereich. Mehr brauchen wir nicht. Gewinnmaximierung ist eine Vorenthaltung gegenüber der Zukunft. Wenn wir sehen, dass der Gewinn zu stark steigt, überlegen wir, wie wir das zusätzliche Geld sinnvoll investieren können. Und mit dieser Methode sind wir das am stärksten wachsende Unternehmen der Branche geworden.

Berliner Morgenpost: Zahlen Sie doch Ihren Mitarbeitern mehr! Sie haben den Handels-Tarifvertrag nicht unterschrieben.

Harsch: Wir zahlen gut. Wir sind für tarifliche Regelungen und zahlen immer mindestens nach Tarif, sehr oft auch mehr als im Tarif vorgesehen ist. Und in vielen Fällen auch deutlich darüber. Das durchschnittliche Einkommen unserer Filialleiterinnen und Filialeitern liegt bei 3600 Euro plus Weihnachts- und Urlaubsgeld sowie der Abschlusszahlung. Das ist eine Art Gewinnbeteiligung, die für alle Mitglieder unserer Arbeitsgemeinschaft gleich hoch ist. Es gibt z.B. auch die Filialleiterin einer großen und erfolgreichen Filiale, die auf 5800 Euro im Monat kommt. Das liegt selbstverständlich erheblich über dem Tarif. Und es zeigt, dass es nicht stimmt, dass man im Einzelhandel kein Geld verdienen kann. Die quälende Diskussion über einen Mindestlohn als Schmerzgrenze lässt den Handel als Arbeitgeber leider sehr viel unattraktiver erscheinen, als er tatsächlich ist.

Berliner Morgenpost: Sie sind jetzt seit fast vier Jahren Chef von dm. War es schwierig, als Nachfolger von Firmengründer Götz Werner Ihre Rolle zu finden?

Harsch: Es war nicht so schwierig, weil ich wusste, was auf mich zu kam. Meine Rolle sehe ich vor allem als Teamplayer oder Moderator innerhalb des Führungsteams. Das war zunächst sicher eine Herausforderung, aber es läuft ganz gut. Sehr hilfreich ist, dass Götz Werner sich das Unternehmen als normales Aufsichtsratsmitglied weiterhin sehr genau ansieht, sehr viele Filialen besucht und Anregungen gibt, ohne in seine frühere Rolle zurück zu fallen.

Berliner Morgenpost: Aber selbst, wenn er nicht dem Posten des Vorsitzenden im Aufsichtsrat bekleidet, ist er doch kein normales Mitglied im Gremium.

Harsch: Es stimmt schon, dass seine Stimme dank seiner Kompetenz, Historie und Erfahrung besonderes Gewicht hat. Aber er war ja nie einer dieser auf Macht und Machtdemonstration bedachte Manager. Das würde auch gar nicht zu unserer Kultur passen. Unsere regelmäßigen Geschäftsleitungskonferenzen etwa verstehen wir als Treffen des wichtigsten Beratungsgremiums, in denen es gilt, möglichst viele Meinungen zu hören. Die Entscheidung liegt am Ende dann allerdings bei dem Kollegen, in dessen Bereich das Thema fällt – also etwa Logistik oder IT. Da kann er kraft seiner Kompetenz auch gegen die Mehrheit entscheiden, ohne dass es jemand persönlich nimmt.

Berliner Morgenpost: Über viele Jahre waren Sie es, der das letzte Wort bei IT-Fragen hatte. dm gilt auf diesem Gebiet als vorbildlich für die Handelsbranche. Schon 1979 wurden in den Läden die ersten Scanner-Kassen eingeführt. Welche Neuerung kommt als nächste?

Harsch: Am Thema Bezahlen oder Informieren per Smartphone sind wir dran. Was wir sonst noch so in der Pipeline haben, möchte ich nicht verraten.